A döntésképtelenség ára: kognitív torzítások a boardroom-ban

A vezetői döntéshozatal első ránézésre izgalmas és tekintélyt kölcsönző folyamatnak tűnhet: a board tagjai egy elegáns tárgyalóban összegyűlnek, körülöttük diagramos prezentációk, statisztikák, stratégiai dokumentumok, és minden adott, hogy a cég jövőjét formáló, határozott megállapodások szülessenek. A valóság azonban sokszor egészen más: az érdekek szövevényes hálója, a félig kimondott indulatok, a különböző kockázati attitűdök és a kognitív torzítások alaposan megbolygathatják a vezetői csapat munkáját. A döntésképtelenség ráadásul komoly árat jelenthet: költséges halogatás, elmaradt piaci lehetőségek, lassú reakcióidő a konkurenciával szemben, és romló csapatszellem. Ebben a cikkben azt járjuk körbe, milyen kognitív torzítások és pszichológiai mechanizmusok vezetnek a vezetői testületek (boardroom-ok) megbénulásához, és hogyan ismerhetők fel ezek a folyamatok. Arra is kitérek, hogyan lehet hatékonyan lépni ellenük, és miként válhat a tudatos döntéshozatal a szervezeti siker motorjává. Mindezt úgy próbálom bemutatni, hogy a hétköznapi vállalati működésben is alkalmazható legyen – hiszen tapasztalatom szerint ezek a kihívások nem csupán óriáscégek igazgatótanácsaiban jelennek meg, hanem a kis- és középvállalkozások vezetőségi ülésein is.

A döntésképtelenség rejtett költségei

A bizonytalankodás, a halogatás és a folyamatos újratervezés rengeteg energiát emészthet fel, aminek rövid- és hosszú távú kihatásai is vannak. Amikor egy board nem képes időben dönteni, akkor a szervezet olyan, mint egy zátonyra futott hajó: ott áll a sekély vízben, és tudja, hogy mozdulni kellene valamilyen irányba, de nincs elég bátorság vagy konszenzus, hogy meghozza a következő lépést. Ez a bénultság több területen is súlyos problémákhoz vezet:

• Pénzügyi veszteség: A lassú döntések miatt gyakran lecsúsznak a kedvező üzleti alkalmakról, beruházásokról, szerződésekről, amelyeket más piaci szereplők kapnak meg. Egy friss felmérés szerint az elhúzódó döntések akár 15-20%-kal növelhetik a beruházási költségeket, vagy ugyanennyivel csökkenthetik a várható profitot.
• Motiváció romlása: Ha a munkatársak és középvezetők azt látják, hogy a felsővezetés nem tud határozni, akkor előbb-utóbb feladják a kezdeményezést, és inkább passzív várakozásba vonulnak. Ez a kreativitást és az innovációs kedvet is csökkenti.
• Erőforrások rossz allokációja: A döntésképtelenség gyakran azzal jár, hogy a menedzsment egyre több elemzést, riportot és újabb adatot gyűjt, miközben a tényleges lépések elmaradnak. Ez rengeteg időt és emberi erőforrást emészt fel, amelyet más feladatokra is lehetne fordítani.
• Versenyképesség romlása: Gyorsan változó piaci környezetben a tettrekész versenytársak rövid időn belül komoly előnyre tehetnek szert. A vezetői bizonytalankodás sokszor a piaci pozíció meggyengüléséhez vezet.

Röviden: a tétlenségnek ára van. A stratégiai döntések vagy a mindennapi operatív iránymutatás hiánya megbénítja a szervezetet, és megakasztja a fejlődését. Ezért is kiemelten fontos, hogy felismerjük a döntésképtelenség pszichológiai és kognitív hátterét, és tudatosan tegyünk ellene.

Kognitív torzítások a boardroom-ban: hogyan hatnak ránk a „mentális csapdák”?

A kognitív torzítások a hétköznapokban is befolyásolják az észlelésünket, az emlékezésünket és a gondolkodásunkat. Gondolj bele, hányszor volt már olyan, hogy csak azt vetted észre egy projektnél, ami a korábbi véleményedet igazolta, vagy épp egy elhanyagolható információt nagyobbnak láttál, mert valamiért jobban felkeltette a figyelmedet. A boardroom-ban – a vállalati döntéshozatal legfelsőbb szintjén – ezek a torzítások összeadódnak, és súlyos következményeket hozhatnak.

A kognitív torzítások olyan mentális rövidítések és sémák, amelyeket az agyunk használ a körülöttünk lévő összetett információk feldolgozásához. Bár időnként hasznosak (mert gyorsabban tudunk reagálni), döntéshozatalkor gyakran félrevezetnek.

A vállalati környezetben gyakran felismerhető kognitív torzítások közé tartozik a megerősítési torzítás (confirmation bias), a horgonyzás (anchoring), a csoportgondolkodás (groupthink), a veszteségkerülés (loss aversion), az utólagos bölcsesség (hindsight bias) vagy épp az információs túlterhelésből adódó selejtadat-fókusz (information bias). A döntésképtelenségért leggyakrabban a csoportgondolkodás és a veszteségkerülés felel, de valójában mindegyik torzítás hozzátehet valamit az elbizonytalanodáshoz vagy a rossz kompromisszumokhoz.

Csoportgondolkodás: amikor a konszenzus vágyával bénítjuk meg magunkat

Sok vezetői testületben tapasztalható, hogy a vita elfojtódik, és a tagok gyorsan egyetértenek valamilyen középszerű vagy semmitmondó állásponttal. Nem azért, mert mindannyian tényleg ezt gondolják, hanem azért, mert senki nem akar kilógni a sorból. A csoportgondolkodás tipikusan olyan csapda, amelyben a nyugalom és a konfliktuskerülés vágya felülírja a racionális véleménykülönbségek kifejezését.

A csoportgondolkodás egyik következménye a döntések elodázása: mivel senki nem akarja kellemetlen helyzetbe hozni a másikat, gyakran születik olyan megegyezés, hogy „inkább még gyűjtsünk be további adatokat”, vagy „próbáljuk meg később újra ezt átbeszélni”. A csoporttagok félnek konfrontálódni, így inkább semmilyen döntés sem születik, a valós viták pedig a színfalak mögött folytatódnak informális formában.

Egyes friss kutatások szerint a csoportgondolkodás jelei a boardroom-okban akár a döntéshozó testületek 30-35%-ában megfigyelhetők, különösen olyan szervezeteknél, ahol erős a hierarchia, és a felsővezetők kritikátlan tisztelete nyomasztó hatást gyakorol a többiekre. Mindenki arra vár, hogy a nagyfőnök kimondja a végső szót, ahelyett, hogy konstruktívan ütköztetnék az érveket és ellenérveket.

Veszteségkerülés: a kockázatkerülés mint bénító erő

A veszteségkerülés (loss aversion) lényege, hogy az emberek a veszteségeket fájdalmasabbnak élik meg, mint amennyire a nyereségeket értékelik. Ez vezet ahhoz, hogy a board tagjai gyakran hajlamosabbak arra, hogy ne hozzanak meg egy fontos, ám kockázattal járó döntést, csakhogy elkerüljék a tévedés lehetőségét. „Ha most lépünk, nagyot nyerhetünk, de az is lehet, hogy veszíteni fogunk. Ha nem lépünk, legalább nem mi leszünk a hibásak.” A veszteségkerülés pszichológiai mechanizmusa így kézenfekvő módon döntésképtelenségbe sodor.

Egyes elemzések rámutatnak, hogy a veszteségkerülő vezetői magatartás akár 25-30%-kal lassíthatja a stratégiai projektek elindulását, mert rengeteg idő megy el a kockázatok elemzésére, miközben hiányzik a bátorság a cselekvéshez. A baj az, hogy a piaci lehetőségek ablakai idővel bezáródnak, és a konkurencia gyakran maga viszi el a lehetőséget, amelytől korábban a vezetők tartottak.

Horgonyzás és a téves kiindulópontok súlya

A horgonyzás (anchoring) annyit jelent, hogy egy elsőre hallott vagy megfigyelt információ – függetlenül attól, hogy mennyire releváns – erősen befolyásolja a további gondolkodásunkat. A boardroom-ban ez gyakran azt jelenti, hogy a vezetők egy félreérthető számadat, egy rosszul felvázolt költségbecslés vagy egy kezdeti célkitűzés rabjává válnak. A további megbeszélések során is mindenki ehhez mér, akkor is, ha a valós helyzet már teljesen más.

A horgonyzás különösen bénító hatású lehet, amikor a cégnek új piacra kellene lépnie vagy nagy volumenű befektetésről döntene. Előfordul, hogy a testület egy korábbi téves adatot fogad el kiindulópontként, és ez a rossz horgony miatt torzult képet kapnak a kockázatokról, megtérülésről, keresletről, stb. Ha ráadásul néhány board tag ragaszkodik az eredeti számokhoz, akkor a többiek sem mernek ellentmondani, így elhalasztják a döntést: „Nem vagyunk benne biztosak, hogy pontosak az adatok, vizsgáljuk meg még egyszer.” Ez a folyamat pedig újra és újra elodázhatja a tényleges cselekvést.

Megerősítési torzítás: a saját igazunk keresése

A megerősítési torzítás (confirmation bias) abból fakad, hogy hajlamosak vagyunk a saját korábbi véleményünknek, meggyőződésünknek megfelelő információkat keresni, és azokat túlhangsúlyozni, míg az ellentétes jeleket figyelmen kívül hagyjuk. A boardroom-ban ez gyakran oda vezet, hogy egy-egy hangadó vezető vagy tulajdonos mereven ragaszkodik a megszokott stratégiához. Mivel ő is azokat az elemzéseket és szakértői véleményeket preferálja, amelyek őt igazolják, a többiek pedig nem akarnak vitába szállni, a vezetői csapat megreked. Amikor pedig a piaci realitás mégis ellentmond a régi elképzeléseknek, nehezen szánják rá magukat a változtatásra. Inkább úgy döntenek, hogy „várjunk még néhány hónapot, hátha megfordul a trend.”

A megerősítési torzítást gyakran erősíti a korábbi beruházásokba, projektekbe fektetett hatalmas energiák és költségek miatti „ragaszkodás” is. A menedzsment nem akarja beismerni, hogy hibás volt az elképzelés, így inkább további adatokat gyűjt, amelyek megerősíthetik, hogy mégis jó irányban haladnak. Ez a folyamat a halogatás és a döntésképtelenség melegágya.

Az információs túlterhelés paradoxona

Ma, amikor a digitális csatornák ontják ránk az adatokat, a vállalati vezetőknek több információ áll a rendelkezésükre, mint valaha. Paradox módon épp ez a bőség vezet ahhoz, hogy könnyebben megrekedünk, mert nehéz kiszűrni, mi releváns és mi nem. A testületi üléseken gyakran töltünk hosszú órákat grafikonok és kimutatások böngészésével, végeláthatatlan prezentációk követik egymást, de a végén a döntés elmarad, mert mindig akad még egy „szög”, amire ránéznénk.

Az információs túlterhelés erősíti a halogatást, mert a vezetők félnek, hogy egy nem teljesen kiértékelt adathalmaz alapján hoznak végzetes döntést. Így biztonsági játszmát folytatnak: „gyűjtsünk még adatot.”

Eközben a piac nem vár: az információs túlterhelés miatt elvesztegetett időt a versenytársak adott esetben a cselekvésre fordítják. Ráadásul az információs túlterheltség növeli a kognitív fáradtságot is: egyes friss mérések alapján a túl sok adatfeldolgozás akár 20-25%-kal is ronthatja a vezetők döntési gyorsaságát és pontosságát. A boardroom-ban ez további egyeztetésekhez, prezentációkhoz, unalmas meetingekhez vezet, amelyek nem feltétlenül hozzák meg a várt áttörést.

Az érzelmi tényezők: személyes érdekek és konfliktusok

Kevésbé szoktunk beszélni arról, hogy egy felsővezetői testületben a döntésképtelenség mögött néha igenis személyes érdekek, bizonyos vezetők közötti feszültségek vagy épp hatalmi játszmák állnak. A kognitív torzítások általában csak katalizátorként működnek: ráerősítenek a már meglévő konfliktusokra vagy félelmekre. Például ha két erős karakterű vezető rivalizál a cégen belül, előfordulhat, hogy egyik sem akarja felvállalni a másik ötletének a támogatását, inkább halasztgatják a döntést, amíg ki nem derül, hogy kinek van „igaza.” Ez természetesen káros a cég egészére nézve.

Az érzelmi nyomás és a magas tét növelheti a stresszt, ami tovább rontja a döntésképességet. Amikor pedig valaki feszült, még inkább hajlamos a kognitív torzítások rabjává válni, hiszen az érzelmektől átfűtött állapotban automatikusan a gyors, leegyszerűsítő gondolati sémákat aktiváljuk. A boardroom-ban elég egy apró megjegyzés, egy félresiklott hangsúly, és máris személyes támadásnak veszi valaki. Ahelyett, hogy a vállalat érdekei szerinti kompromisszumot találnának, sok vezetői csapat emiatt is hajlamosabb a teljes passzivitásra: „Várjunk inkább, amíg mindenki lehiggad.”

Az utólagos bölcsesség (hindsight bias) és a hibák megítélése

Az utólagos bölcsesség torzítása, amikor a döntés után egyszerűnek és egyértelműnek látunk mindent. „Nyilvánvaló volt, hogy így kellett volna cselekedni.” Ez a torzítás azonban előtte, a tényleges döntési helyzetben bénítólag hathat, mert a vezetők retteghetnek attól, hogy ha rosszul döntenek, a többiek utólag ezt szemükre hányják: „De hiszen nyilvánvaló volt, hogy nem ez a jó irány!” A felelősségtől való félelem így passzivitásba taszítja őket. Senki sem akar a hibás döntés felvállalója lenni, ezért jobbnak látják tovább halogatni, és „kiforralni” a helyzetet. Ez pedig természetesen oda vezet, hogy még nagyobb eséllyel futnak bele a rossz időzítés vagy a piaci körülmények megváltozása okozta gondokba. A kör bezárul, és azután valóban könnyű utólag okoskodni, hogy „túl sokáig vártunk.”

Hogyan ismerjük fel a döntésképtelenség kialakulását?

A következő jelek arra utalhatnak, hogy a boardroom-ban kognitív torzítások vagy rejtett konfliktusok miatt nem születik döntés:

• Folyamatosan felvetődő új információs igények: „Ehhez még hiányzik egy piackutatás”, „Várjuk meg a következő negyedéves jelentést.”
• Széteső vita, miközben mindenki udvariasan egyetért: Csoportgondolkodásra utal, ha senki nem mond ellent, mégis folyton napoljuk a témát.
• Feszült légkör, egyéni „üzengetés”: Érzelmi konfliktusok lehetnek, amelyek gátolják a konszenzust.
• Kis lépésekben történő döntéshozatal, igazi előrelépés nélkül: Például létrejön egy „vizsgálóbizottság”, de valójában senki nem kap felhatalmazást érdemi lépésre.
• A korábbi hibákról vagy kudarcokról nem esik szó: A testület szőnyeg alá söpri a problémákat, és inkább nem hoz új döntést, ami felvetné a múlt kudarcainak kérdését.

Stratégiák a döntésképtelenség leküzdésére

Nem kell beletörődni abba, hogy a kognitív torzítások örökre megbénítják a boardroom-ot. Léteznek olyan módszerek, amelyekkel tudatosan csökkenthető a bénító erő, és támogatható az agilis, felelős döntéshozatal.

• Szerepek tisztázása: Fontos, hogy a döntéshozó testületben mindenki tudja, kinek mi a hatásköre, ki vállalja a végső felelősséget. Így kisebb a valószínűsége, hogy csak azért halogatunk, mert nem világos, kinek kellene kimondania a döntést.
• Külső moderátor, facilitátor bevonása: Egy olyan független szakember, aki segít felszínre hozni a kimondatlan véleményeket, mederben tartani a vitát, és kezelni a személyes konfliktusokat, jelentősen csökkentheti a csoportgondolkodás és az érzelmi harcok kialakulását.
• „Ördög ügyvédje” módszer: Valakinek a feladata, hogy szándékosan ellentétes érveket soroljon, és kritizálja a tervezett döntést. Ez megelőzi a csoportgondolkodást, és felszínre hoz rejtett kockázatokat. Persze ügyelni kell, hogy ez ne menjen át személyes támadásba.
• Döntési határidők megszabása: Ha a board tudja, hogy adott időpontra meg kell hozni a döntést, és világos következmények vannak a halogatásra, akkor csökken a kockázata annak, hogy folyamatosan tologatják a határidőt.
• Adatgyűjtés határainak kijelölése: Az információs túlterhelés elkerülésére érdemes előre meghatározni, hogy milyen adatokat tartunk relevánsnak és meddig megyünk el a kutatásban. Ha ez megvan, ne nyissunk újabb és újabb igényeket a folyamat közben.
• Korábbi hibák elemzése: Ha a vállalat kultúrájában nem tiltott a kudarcról beszélni, hanem éppen tanulási lehetőségként tekintenek rá, akkor csökken a hibák miatti rettegés, és bátrabban döntenek a vezetők.

A diverzifikált csapat ereje

Gyakran előfordul, hogy a board túlságosan homogén összetételű: hasonló hátterű, gondolkodásmódú emberek ülnek ott, így könnyen kialakul a csoportgondolkodás és a megerősítési torzítás. Ha azonban a testületben jelen van többféle kompetencia, életkori, nemi, kulturális sokszínűség, akkor jóval kisebb az esély a vakfoltokra. Egy diverz testületben előbb-utóbb felmerülnek az alternatív nézőpontok, és csökken az esély, hogy mindenki egy irányba soroljon be kritika nélkül.

A diverzifikáció persze nem garancia minden problémára, de egyes statisztikák szerint azoknál a cégeknél, amelyek törekszenek a vezetői testület sokszínűségére, 20-25%-kal kevesebb döntési halogatással és csoportgondolkodással kell számolni. A különböző háttérrel rendelkező vezetők nem hagyják egymást elcsúszni a kognitív torzítások mentén, mert más szempontokat hoznak be a vitába.

Öntudatosság a szervezeti kultúrában

Nagyon fontos, hogy a kognitív torzítások csökkentése nem pusztán technikai kérdés, hanem szorosan összefügg a szervezeti kultúrával és a vezetői gondolkodásmóddal. Ha a cégen belül bevett szokás, hogy a kritikát elhallgattatjuk, és mindenkit a harmónia fenntartására kényszerítünk, akkor ne csodálkozzunk, ha a boardroom-ban is ugyanez történik. A kultúra megalapozása a felsővezetők felelőssége: nekik kell példát mutatni abban, hogy a konstruktív vita nem ellenségeskedés, a hibák pedig nem kudarcok, hanem tanulságok.

Egy nyitottabb, transzparensebb kultúrában kisebb az esély, hogy a személyes ellentétek megbénítják a testületet, vagy hogy a kockázatok túlzottan elrettentsenek bennünket. Ha a vezetés ösztönzi a feedbacket, a folyamatos tanulást és a proaktív gondolkodást, akkor az emberek is bátrabban vállalnak véleményt és felelősséget. Az eredmény: kevesebb döntési patthelyzet, gyorsabb reakcióidő, és versenyelőny.

Hogyan segíthet egy strukturált döntéshozatali folyamat?

Nagy segítséget jelent, ha a board meghatároz egy előre kialakított döntéshozatali keretrendszert, amely lépésről lépésre vezeti végig a testületet a felmerülő kérdéseken. Ebben a folyamatban szerepelhetnek például:

1. Probléma pontos definiálása – Mit szeretnénk megoldani, mire keresünk választ?
2. Alternatívák kidolgozása – Szervezetten gyűjtsük össze, milyen opciók léteznek. Legyen kötelező legalább két különböző alternatívát felvázolni, hogy elkerüljük a megerősítési torzítást.
3. Kockázat és haszon elemzése – Ne csak a veszteség vagy a rizikó legyen a fókuszban, hanem a potenciális nyereség is.
4. Vitafázis, érvek ütköztetése – Szánjunk dedikált időt arra, hogy szabadon megvitathassuk az ellentétes szempontokat. Itt lehet szerepe az „ördög ügyvédjének” is.
5. Döntés és felelősség meghatározása – Ki, mikorra, mit vállal, és milyen mutató alapján mérjük a sikerességet?
6. Visszacsatolás és tanulságok levonása – A döntés után elemezzük, mi működött jól, és mivel érdemes legközelebb óvatosabban bánni.

Ez a struktúra persze nem kőbe vésett szabály, de már az is sokat jelent, ha mindenki tudja, melyik fázisban jár a döntéshozatal, és nincsenek végtelen újrakezdések. A világos felelősségi körök és határidők segítenek abban, hogy ne fulladjon minden diskurzus az „újranyitjuk a kérdést” című végtelen körbe.

Példák és megoldások táblázatos összefoglalója

Az alábbi táblázatban összefoglalom néhány gyakori boardroom-ban előforduló kognitív torzítás, illetve a döntésképtelenség megnyilvánulásának formáit, és lehetséges ellenszereit. A cél, hogy egy áttekinthető képet adjak, amelyet akár a saját vezetői csapatodban is felhasználhatsz kiindulópontként.

Mikor érdemes külső tanácsadót bevonni?

Sok vállalat életében előfordul, hogy a belső feszültségek vagy a mélyen gyökerező kognitív torzítások olyan szinten megbénítják a döntéshozatalt, hogy a menedzsment már nem képes önállóan kitörni a helyzetből. Ilyenkor jöhet jól egy külső tanácsadó vagy coach, aki friss nézőpontot hoz, és segít strukturálni a gondolatokat. A külső szemlélő azzal tud sokat adni, hogy nincsenek olyan érzelmi vagy szervezeti kötöttségei, mint a belső szereplőknek. Kérdéseivel rávilágíthat a vakfoltokra, és közvetíthet a konfliktusokban.

Persze, egy kívülről érkező szakember sem varázsló, aki egy csapásra megszünteti a vállalat összes gondját. De ha a döntéshozó csapat nyitott a kritikai gondolkodásra, akkor a tanácsadó rengeteget segíthet abban, hogy levetkőzzék a megrögzött torzításokat és végre rugalmasan, bátran hozzanak döntéseket. Ez egy megtérülő befektetés, mert utána a testület nagyobb önállósággal, magabiztossággal működik tovább.

Rövid történelmi kitekintés: a „döntésképtelenség” a múltban is probléma volt

Gyakran azt hisszük, hogy a kognitív torzítások és a döntésképtelenség a modern kor vívmányai. Pedig a történelem során számtalan példa akad arra, hogy haditanácsok, királyi udvarok vagy politikai testületek roppantak össze a csoportgondolkodás vagy a halogatás miatt. Elég csak a középkori városoknál az elhúzódó ostromokra gondolni, amikor a várvédő parancsnokok nem voltak képesek egységesen dönteni az ellentámadásról, és végül éppen ez a tétlenség vezetett a város bukásához. A történelem tehát arra figyelmeztet, hogy a döntési helyzetekben mindig fontos a bátor, de megalapozott lépések meghozatala. A kognitív torzítások és személyes konfliktusok ugyanúgy léteztek régen is, csak épp más kontextusban jelentek meg. A modern boardroom ennek a történelmi folytonosságnak a „játékszíntere,” ahol hasonló emberi folyamatok zajlanak, csak a döntések tárgya változott meg.

Konklúzió: a tudatos döntéshozatal mint versenyelőny

A világ üzleti szférája gyorsan változik, és a verseny egyre intenzívebb. Ebben a közegben egyre látványosabban mutatkozik meg, hogy a lassú, tétova döntéshozatal mekkora hátrányt jelent. A boardroom-ban bekövetkező döntésképtelenség – legyen az akár csoportgondolkodásból, veszteségkerülésből, információs túlterhelésből vagy bármilyen egyéb kognitív torzításból fakadó – alapjaiban rengetheti meg a vállalat jövőképét.

Ha azonban sikerül felismerni és kezelni ezeket a mentális csapdákat, a szervezet hirtelen új lendületet kap. A tudatos, felelős döntéshozatal hatalmas versenyelőny. Nem csak arról van szó, hogy időben reagálunk a piac változásaira, hanem arról is, hogy a csapat egésze motiváltabbá válik. Az emberek érzik, hogy értelmes célokért dolgoznak, és tudják, hogy a vezetés nem fogja a végtelenségig halogatni a lépéseket. Ez önmagában is erőteljes munkahelyi bizalomforrás, ami tovább javítja a szervezeti kultúrát és a teljesítményt.

Összességében tehát a kognitív torzítások felismerése és kiküszöbölése, a nyílt viták bátorítása, a felelősségi körök egyértelmű meghatározása és egy támogató kultúra kialakítása mind-mind hozzásegíthet ahhoz, hogy a boardroom ne a döntésképtelenség színhelye legyen. Érdemes tehát feltenni magunknak a kérdést: milyen helyzetekben hajlunk a halogatásra, és mikor viselkedünk a leginkább kognitív torzítások által irányítva? Ha erre tudatos válaszokat találunk, már jó úton járunk afelé, hogy a vezetői testületünk valóban a cég motorjaként működjön, ne pedig a fékeként.

Úgy vélem, a modern vezetőknek kötelességük tanulni ezekből a jelenségekből, és kiépíteni egy olyan vállalati környezetet, ahol a bizonyítékokon alapuló, mégis bátor döntések születnek. A döntésképtelenség ára ugyanis túlságosan magas lehet – akár egyetlen elszalasztott lehetőség is évekig visszavethet egy vállalatot. Éppen ezért érdemes a boardroom-ot egyfajta tudatos laboratóriummá alakítani, ahol a tagok ismerik a saját emberi gyengeségeiket, és együtt dolgoznak azon, hogy meghaladják őket. Így a kognitív torzítások nem bénító csapdák lesznek, hanem kezelhető, sőt időnként még akár inspiráló kihívások is. Végső soron pedig ez a szemlélet biztosítja, hogy a stratégiai döntések ne csupán formálisan szülessenek meg, hanem valódi, előremutató eredményekhez is vezessenek.