A vezetői fejlődés körül ma két végletet látok. Az egyik a „küldjük tréningre, majd jobb lesz” gondolkodás, ahol a fejlődés egy event. A másik a „nincs időm erre” üzemmód, ahol a fejlődés egy halogatott projekt. A peer coaching azért terjed gyorsan, mert egyikhez sem illik: nem igényel nagy szervezést, viszont napi szinten beleírja magát a működésbe. A lényege egyszerű: két, egyenrangú vezető rendszeresen beszél, és nem a problémákat oldja meg egymás helyett, hanem egymást segíti abban, hogy következetesen haladjanak a saját, előre meghatározott fejlődési céljaik felé. Nem hierarchikus, nem mentor–tanítvány viszony, és nem „baráti beszélgetés”. A peer coaching akkor válik igazán hasznossá, amikor a beszélgetés mögött van keret: mik a célok, hogyan mérjük a haladást, mi az, ami nem fér bele (például döntés-előkészítés helyett panaszkodás), és hogyan tartjuk meg a titoktartást.
Business coachként és befektetőként én a peer coachingban nem „soft” módszert látok, hanem egy menedzsment-eszközt: egy olyan, alacsony költségű kontrollpontot, ami csökkenti a vezetői önámítás esélyét. A legtöbb vezető nem azért csúszik el, mert rossz szándékú, hanem mert túl sok a zaj: meetingek, tűzoltás, döntések, konfliktusok. A fejlődési cél pedig – ha nincs rendszere – el fog tűnni a napi teendők mögött. A peer coaching ezt a problémát kezeli. Rendszeres emlékeztetőt ad, és a legfontosabbat hozza vissza a középpontba: „Amit ma vállaltál, abból mennyit csináltál meg ténylegesen?” Innen már csak egy lépés, hogy a peer coachingot ne egy kedves kezdeményezésnek, hanem vezetői működési mechanizmusnak tekintsd.
Marshall Goldsmith páros modellje: napi kérdések, gyors visszajelzés, heti összegzés
A peer coachingot sokan úgy képzelik el, mint heti egy hosszú, mély beszélgetést. Ez néha működik, de a legtöbb vezetői naptárban hamar elvérzik. Marshall Goldsmith modelljének ereje éppen az, hogy a folyamatot „mikro” egységekre bontja: a páros tagjai naponta röviden, tipikusan néhány percben rákérdeznek egymás saját kérdéseire. A kérdések előre le vannak írva, és úgy vannak megfogalmazva, hogy a válasz igen–nem, vagy egy szám legyen. Ezzel a módszerrel nem nyílik ki a beszélgetés végtelen történetmeséléssé; a fókusz a cselekvésen marad. A keret egy másik ponton is fegyelmez: mindenki a saját kérdéseit írja meg. Nem a peer partner találja ki, mit kellene csinálnod, hanem te vállalsz felelősséget a saját céljaidért, és a peer partner csak segít, hogy ne hazudj magadnak kényelmesen.
A napi rövid check-in mellett gyakori elem a heti összegzés: az eredmények rögzítése, és a haladás visszanézése. Ez azért lényeges, mert a vezetők többsége a saját fejlődését érzésből méri. „Szerintem most jobban megy.” A rendszer viszont adatot ad. Nem bonyolult adatot: egyszerű számokat, igeneket és nemeket, amikből heti szinten kiderül a trend. És ami még fontosabb: a modellben van egy kimondott szabály, ami szerint a peer partner nem ítélkezik, nem szid, nem szégyenít. A beszélgetés lényege nem a bűntudat, hanem az éberség. A napi kérdések célja nem az, hogy a peer coach „okos legyen”, hanem hogy a te figyelmed ne csússzon el. Marketingesként ezt úgy mondanám: nem új üzenetet kell kitalálni, hanem a meglévőt kell következetesen ismételni, amíg a viselkedésedben nyoma nem lesz. Ha ezt megérted, már látod, miért lehet ennyire erős egy 3–5 perces beszélgetés.
Miért működik: elszámoltathatóság, szokásépítés, és a vezetői önámítás ellenszere
A peer coaching hatását sokan félreértik. Nem attól lesz eredményes, hogy két okos ember beszélget. Attól lesz eredményes, hogy a beszélgetés strukturált, és a struktúra viselkedést kényszerít ki. Három mechanizmust emelnék ki, amit Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb vezető alábecsül. Az első az elszámoltathatóság. Amint tudod, hogy holnap valaki megkérdezi, „megtetted-e”, a döntéseid egy része automatikusan megváltozik. Nem azért, mert félsz a másiktól, hanem mert felépül egy belső következetességi kényszer: ha kimondtad, hogy fontos, akkor nehéz teljesen figyelmen kívül hagyni. A második a szokásépítés. A vezetői fejlődés sokszor nem nagy felismerés kérdése, hanem ismétlésé. Napi apró mozdulatok: hogyan adsz visszajelzést, hogyan hallgatsz végig valakit, hogyan kérsz pontosítást, hogyan nem csúszol át „megoldó” üzemmódba. Ezek nem egyszeri döntések, hanem mintázatok. A peer coaching a mintázatokat építi.
A harmadik mechanizmus a vezetői önámítás ellenszere. A vezetői szerepben sok a magyarázat. Ha valami nem történik meg, szinte mindig van „jó ok”: sürgős ügyfél, váratlan válság, belső feszültség, rossz időzítés. Egy részük valós, de egy részük menekülés. A peer coaching abban segít, hogy a valós okot és a kifogást szét tudd választani. Nem pszichológusként mondom ezt, hanem üzleti szemmel: ha a vezető folyamatosan racionalizál, akkor a szervezet is racionalizálni fog. Ez pedig kultúrát épít: a kultúrát, ahol mindenre van magyarázat, csak eredmény nincs. A peer coaching ezzel szemben egy egyszerű kérdést tesz fel újra és újra: „Amit vállaltál, abból mi lett?” És ha ezt elégszer felteszi valaki, aki nem az alkalmazottad, nem a főnököd, hanem egyenrangú társ, akkor a válaszok gyorsan őszintébbek lesznek. Innen már érthető, miért nem a „nagy beszélgetés” a fő termék, hanem a következetes követés.
Peer coaching 2.0: hogyan lesz belőle vezetői rendszer, nem „jófejség”
A klasszikus, napi kérdésekre épülő modell erős, de Dajka Gábor tapasztalata szerint a vezetői valóság gyakran ennél összetettebb. A peer coaching 2.0 nálam azt jelenti, hogy megmarad a fegyelem és a mérhetőség, de mellé beépül a vezetői helyzetek értelmezése is. A vezető nemcsak viselkedést gyakorol, hanem helyzeteket is tanul olvasni: konfliktusokat, hatalmi játszmákat, szervezeti határhelyzeteket, döntési dilemmákat. Ehhez viszont keret kell, különben a beszélgetés könnyen átcsúszik közös ventillálásba. A rendszer gondolkodás itt jön be: ha peer coachingot csinálsz, ne azt kérdezd, „mikor érünk rá beszélgetni”, hanem azt, „milyen minimális működés az, ami már hoz változást”. Ez lehet napi 3 perc kérdés, heti 20 perc review, és kéthetente 45 perc „mélyebb ülés”. A lényeg, hogy legyen állandó minimum, és legyen egy hosszabb periódus, ahol a vezető konkrét helyzeteket is hozhat.
A másik fejlődési pont a kérdezés minősége. A peer coachingban gyakori hiba, hogy a felek tanácsot adnak. A tanács gyors, és sokszor jól is hangzik, de nem mindig segít. Sőt: néha áthárítja a felelősséget. A peer coaching 2.0-ban a kérdéseknek két szintje van: (1) mérés és követés („hány alkalommal adtál visszajelzést?”, „megvolt-e a heti 1:1?”), (2) döntési minőség („mi volt a döntésed mögötti feltételezés?”, „milyen adatod volt, és mi hiányzott?”). Ezzel a rendszer nemcsak számonkér, hanem gondolkodási fegyelmet is épít. Én ezt szeretem benne: nem romantikus, hanem üzleti. Ha a döntési minőség javul, akkor javul a csapat teljesítménye, a megtartás, a kivitelezés sebessége, és végső soron a profitabilitás is. És igen: ezt nem kell túlbonyolítani. A peer coaching akkor jó, ha egyszerűen beépül a hétköznapokba, és nem igényel külön energiát minden alkalommal újraindítani.
Bizalom és titoktartás: a peer coaching valódi ára
Ha van olyan pont, ahol a peer coaching elbukik, az a bizalom. A legtöbb vezető tisztában van vele, hogy „bizalom kell”, de kevesen kezelik ezt menedzsmentfeladatként. Pedig az. A bizalom nem érzés, hanem keretrendszer: kimondott szabályok, következetes viselkedés, és a határok tisztelete. Szervezeten belül különösen kényes, mert a peer partner egyben lehet rivalizáló fél, informális befolyási pont, vagy akár jövőbeni előléptetési „versenytárs”. Dajka Gábor tapasztalata szerint a peer coachingot ott érdemes kezdeni, ahol a felek érdeke egy irányba mutat: közös projekten dolgoznak, vagy egy folyamatért felelnek, és nem egymás ellen vannak pozicionálva. Ilyenkor a titoktartás nemcsak erkölcsi kérdés, hanem üzleti érdek: ha a peer coachingban elhangzó dolgok kikerülnek, az azonnal rombolja a vezetői kultúrát.
A titoktartásnak van egy praktikus oldala is: mit jegyzetelsz, hol tárolod, ki látja. Ha a peer coaching belső, én nagyon óvatos lennék a közös, megosztott dokumentumokkal. A napi kérdések számai lehetnek egy egyszerű táblázatban, de a mélyebb beszélgetések tartalma nem. A másik praktikus szabály: előre rögzítsétek, mi az, amit nem visztek tovább. Például: beosztotti teljesítményértékelés részletei, bérinformációk, üzleti titok, ügyfél- és partneradatok. Ha ez nincs kimondva, akkor minden alkalommal ott lesz a fék a mondatok végén. És ha ott a fék, a peer coaching lassan színjátékká válik. A harmadik elem a bizalmi sérülések kezelése. Nem kell drámai dologra gondolni: elég egy „elszólás” egy folyosói beszélgetésben. Ilyenkor nem szabad elsikálni. A peer coachingban a bizalom javítása is része a munkának: meg kell beszélni, mi történt, miért volt gond, és mi a konkrét szabály a jövőre. Ez felnőtt működés. Vezetőként pedig pont ezt a felnőtt működést kell modellezned a szervezetben.
Objektivitás és szereptisztaság: amikor a peer coaching átcsúszik „megmentésbe”
A peer coaching egyik csapdája, hogy két vezető nagyon gyorsan átmegy tanácsadóba, vagy még rosszabb: „megmentőbe”. Az egyik fél elkezd megoldásokat gyártani, a másik pedig elkezd rá támaszkodni. Rövid távon ez kényelmes. Hosszú távon viszont két problémát okoz. Az első: elveszik az önálló felelősség. A második: torzul az objektivitás. Ha te adtad a tanácsot, akkor érdekeltté válsz abban, hogy az működjön. Ha pedig nem működik, a beszélgetés könnyen önigazolási körbe fordul. Ez már nem coaching szemlélet, hanem közös racionalizálás. Dajka Gábor tapasztalata szerint a peer coachingban az „objektivitás” nem azt jelenti, hogy érzelemmentes vagy. Azt jelenti, hogy nem kevered össze a szerepeket: nem HR-es vagy, nem jogász vagy, nem mentor vagy, és nem főnök. Te egy gondolkodó partner vagy, aki kérdez, tükröt tart, és követ.
Ennek gyakorlati eszközei vannak. Az egyik a beszélgetés elején egy rövid szerződés: „Ma miben segítsek: követésben, tisztázásban, vagy döntési opciók rendezésében?” A másik a tanácsadás korlátozása: ha mégis ötleted van, kérdés formájában tedd fel. Például: „Nyitott vagy arra, hogy kipróbálj egy másik megközelítést?” A harmadik a visszajelzés szabálya. A peer coachingban a visszajelzés akkor jó, ha konkrét, viselkedésre irányul, és nem minősít. Nem az a mondat, hogy „te túl kemény vagy”, hanem az, hogy „a múlt heti megbeszélésen kétszer félbeszakítottad a kollégát, és utána nem kérdeztél vissza; mit szeretnél ezzel kezdeni?” Ez nem pszichologizálás, hanem megfigyelés. És pontosan ettől üzletileg használható. A szervezetekben a legtöbb konfliktus nem a szándékról szól, hanem a viselkedés következményeiről. A peer coaching képes visszahozni a beszélgetést erre a szintre – de csak akkor, ha vigyáztok a szereptisztaságra.
Belső és külső peer coaching: szervezeten belül vagy szervezetek között?
Sokan automatikusan a belső peer coachingra gondolnak: két vezető ugyanazon cégnél, azonos szinten. Ennek óriási előnye a kontextus: nem kell magyaráznod a szervezeti kultúrát, a folyamatokat, a belső politikát. A peer partner „érti”, mit jelent egy adott döntés a te cégedben. Ez gyorsítja a tanulást. Ugyanakkor a belső forma hozza a klasszikus kockázatokat is: rivalizálás, információáramlás, pozicionálás. Ha a cégben erős a versengés, vagy instabil a vezetői struktúra, a belső peer coaching könnyen óvatos, felszínes lesz. Ilyenkor sokszor jobb a külső peer coaching: két vezető külön szervezetből, akár külön iparágból. Ez csökkenti a fenyegetettséget, és tisztábbá teszi a beszélgetést. Az iparági különbségek nem akadályok, mert a peer coaching nem szakmai problémamegoldásról szól, hanem vezetői működésről: döntés, kommunikáció, felelősség, rendszerépítés.
Business coachként én még egy dimenziót hozzáteszek: a külső peer coachingnak van üzleti oldala is. Két, hasonló funkcióban dolgozó vezető (például HR-vezetők, pénzügyi vezetők, operációs vezetők) más cégeknél olyan tudást cserélhet, ami nem üzleti titok, mégis nagyon értékes: hogyan kezelnek ellenállást, hogyan építenek riportolást, hogyan tartanak meg embereket, hogyan kommunikálnak nehéz döntéseket. Ez a tudás sokszor drágább, mint bármilyen tréning, mert élő. Itt jön be viszont a titoktartás új szintje: ha külső peer coachingban vagytok, érdemes explicit módon leírni, hogy semmilyen cégspecifikus, azonosítható adat nem kerül át. Sőt, ha a piac kicsi, néha jobb kizárni az azonos szektort, és inkább más iparágból keresni partnert. A magyar piac sajátossága, hogy sok területen „mindenki ismer mindenkit”. Ezért a külső peer coachingnál a diszkréció nem luxus, hanem működési feltétel. És ha ezt rendbe rakod, akkor a peer coaching valóban képes megsokszorozni a vezetői tanulást.
A működtetés modellje: ütemezés, kérdések, mérés, és minimális adminisztráció
A peer coachingot nem attól fogod szeretni, hogy „szép gondolat”, hanem attól, hogy működik hétfőn reggel is. Ehhez olyan keret kell, ami egyszerű, de nem laza. Én három idősíkot javaslok: napi, heti, havi. A napi rész a Goldsmith-féle gyors check-in: 3–5 perc, igen–nem vagy szám válaszok. A heti rész egy rövid összegzés: 15–25 perc, ahol megnézitek a trendet, és kiválasztotok egyetlen fókuszt a következő hétre. A havi rész pedig egy mélyebb áttekintés: 45–60 perc, ahol egy vezetői helyzetet bontotok ki, vagy finomhangoljátok a kérdéssort. Ez utóbbi azért hasznos, mert a kérdések el tudnak avulni: ami három hónapja fejlesztendő volt, ma már lehet, hogy rutin. Ilyenkor a peer coachingnak nem ragaszkodnia kell a régi listához, hanem frissítenie kell a célokat.
| Elem | Minimum működés | Mélyített változat | Mit mérj? |
|---|---|---|---|
| Napi check-in | 3–5 perc, igen–nem vagy szám | Rövid plusz kérdés: „mi volt az akadály?” | Válaszok aránya, trend |
| Heti review | 15–25 perc, trend + 1 fókusz | Mini-retro: mi ment, mi nem, miért | Fókuszcél teljesülése |
| Havi mélyítés | 45 perc, 1 helyzet elemzése | Szerep, döntési logika, kommunikációs terv | Viselkedésváltozás jelei |
| Dokumentáció | Számok táblázatban | Rövid tanulságok külön jegyzetben | Nem az emlékezeted |
A mérésnél két hibát látok gyakran. Az egyik, hogy mindent mérni akarnak. A másik, hogy semmit. A peer coachingban a jó mérés minimalista: 3–7 kérdés bőven elég kezdésnek. A kérdések legyenek viselkedéshez kötöttek, ne hangulathoz. Például: „Adtam-e konkrét visszajelzést?” jobb, mint az, hogy „jobb vezető voltam-e?” A másik erős ötlet: ha vállalati kontextusban csinálod, időnként kérj visszajelzést a környezetedtől is, akár egy rövid, 2–3 kérdéses mini-felmérésben. A saját önértékelésed és a külső észlelés különbsége gyakran ott mutatja meg, hol vakfoltos a vezető. És ha ezt okosan, diszkréten csinálod, akkor a peer coaching nemcsak önfejlesztés, hanem kultúraépítés is lesz.
Shadow coaching: amikor nem a beszélgetés, hanem a megfigyelés hozza a nagy ugrást
A peer coachingnak van egy alulhasznált formája: a shadow coaching, vagyis a „megfigyeléses” támogatás. Itt nem az történik, hogy leülünk és mesélünk, hanem az, hogy az egyik vezető megfigyel egy valós helyzetet: egy meetinget, egy visszajelző beszélgetést, egy konfliktuskezelést, egy prezentációt. Utána jön a coaching jellegű értékelés. Miért erős ez? Mert a vezetői viselkedés nagy része automatikus. A vezető utólag sokszor nem emlékszik pontosan, mikor vágott közbe, mikor hagyta ki a kérdést, mikor lett védekező, mikor hozott túl gyorsan döntést. A megfigyelés viszont konkrétumokat hoz. Nem „érzést”, hanem adatot: „itt ezt mondtad, erre ezt a reakciót kaptad”. Dajka Gábor tapasztalata szerint a shadow coaching különösen akkor hatékony, ha a két peer partner eltérő stílusú. Az egyik lehet határozottabb, a másik empatikusabb; az egyik gyorsabb döntéshozó, a másik alaposabb. Ilyenkor a megfigyelés nem minősít, hanem választási lehetőséget ad: „nézd, így is lehet”.
A shadow coachingnál viszont még szigorúbb keret kell. Előre kell rögzíteni, mit figyelünk. Például: kérdezési arány, visszakérdezés, összefoglalás, döntés lezárása, határidők tisztázása, konfliktusban a hangnem. Ha nincs fókusz, a megfigyelés szétfolyik, és a visszajelzés „mindenről szól”, ezért semmiről sem. A másik szabály: a megfigyelő ne értékelje a tartalmat, hanem a folyamatot. Nem az a lényeg, hogy „jó döntést hoztál-e”, hanem az, hogy „hogyan hoztad meg, milyen információkra támaszkodtál, hogyan kommunikáltad”. Ez azért fontos, mert a peer partner nem mindig lát bele a szakmai részletekbe. A folyamat viszont iparágtól független. A harmadik elem az utómunka: a shadow coaching után legyen egy konkrét, kicsi vállalás. Például: „a következő meeting elején 2 percben tisztázom a döntési keretet”, vagy „a vita végén összefoglalom a következő lépéseket”. Ha nincs vállalás, a shadow coaching is csak érdekes beszélgetés marad. Ha van, akkor gyorsan látszik a változás.
ICF peer coaching és szakmai közösségek: mit érdemes átvenni a coachoktól?
Érdekes jelzés, hogy nemcsak a vezetők, hanem a coachok szakmai közösségei is egyre komolyabban kezelik a peer coachingot. Az International Coaching Federation (ICF) például Reciprocal Peer Coaching programot működtet, amelyben a tagok nem egyszerűen „buddy” módon cserélnek, hanem a rendszer külön párosít: kapsz egy coachot, és kapsz egy klienst is, így a szerepek tisztábban elkülönülnek. A program szervezett, körökre épül, meghatározott számú ülés és időkeret mentén, és még olyan praktikus részleteket is kezel, mint a rögzítéshez kapcsolódó engedélyezés. Én ezt azért tartom tanulságosnak, mert jól mutatja: a peer coaching akkor skálázható és hosszabb távon is fenntartható, ha nem csak „jófejség”, hanem megtervezett folyamat.
Vezetőként két dolgot érdemes ebből átvenni. Az első a szerepek elkülönítése. Nem mindig ideális, ha ugyanaz az ember egyszerre a coachod és a te coachee-d. Nem lehetetlen, de erős önfegyelmet kíván, mert a kölcsönösség könnyen „tartozás–követelés” dinamikát hozhat. Ha a szervezet mérete engedi, időnként érdemes rotálni: A coacholja B-t, B coacholja C-t, C coacholja A-t. Így csökken a túlzott összefonódás. A második a strukturáltság. A peer coaching sokszor azért hal el, mert nincs eleje, közepe, vége. Nincs kör, nincs időkeret, nincs mérföldkő. Ha azt mondod, „próbáljuk ki 6 hétig”, és előre leírod, mi a minimum működés, akkor a rendszer esélyt kap. És ha a 6 hét végén van zárás, tanulság, és döntés a folytatásról, akkor a peer coaching nem „hobbiprojekt”, hanem vezetői rutin lesz. Ezt a gondolkodást, a körökben való tervezést én a magyar vállalkozói környezetben is nagyon hiányolom. Sokan szeretnének fejlődni, csak nem építenek hozzá működési formát.
Diagnosztikai miniteszt: készen állsz peer coachingra?
Ha most azt érzed, „jó, csináljuk”, akkor is érdemes egy gyors önellenőrzés. Nem azért, hogy elbizonytalanodj, hanem hogy reális kereteket válassz. Az alábbi kérdésekre adj őszinte választ (magadnak). Ha a többségre „nem” a válasz, akkor előbb a keretet kell rendbe rakni, és csak utána érdemes belevágni.
- Rendelkezel 1–2 konkrét, viselkedés szintű fejlődési céllal (nem általános „jobb vezető leszek” célokkal)?
- El tudod fogadni, hogy a peer partner nem oldja meg a problémádat, hanem kérdez és követ?
- Képes vagy hetente legalább 1 alkalommal következetesen időt adni a folyamatnak, akkor is, ha „nincs kedved”?
- Van olyan ember a környezetedben, akiről reálisan feltételezhető a diszkréció és a felnőtt kommunikáció?
- El tudod viselni a kellemetlen tükröt anélkül, hogy védekezésbe mennél?
Ha a válaszaid vegyesek, az teljesen normális. A peer coaching nem tökéletes embereknek való, hanem olyan vezetőknek, akik hajlandók rendszerben gondolkodni a saját fejlődésükről. A következő lépés az, hogy a „szándékot” átváltsd konkrét, alacsony kockázatú indulásra.
Akcióterv 30 napra: így indítsd el úgy, hogy ne égjen ki két hét alatt
Az indulásnál nem a motiváció a szűk keresztmetszet, hanem a túlzott ambíció. A peer coachingot nem nagy bejelentéssel kell kezdeni, hanem működő minimummal. Íme egy 30 napos, egyszerű terv, amit mikro- és kisvállalkozói környezetben is reálisan végig lehet vinni.
- 1–3. nap: válassz 1 fő célt (viselkedés szintjén), és írj hozzá 3–5 kérdést, amire igen–nem vagy szám a válasz.
- 4–5. nap: válaszd ki a peer partnert, és beszéljétek meg a szabályokat (titoktartás, időkeret, tanácsadás határa, lemondás kezelése).
- 6–12. nap: napi 3–5 perces check-in (telefon vagy hangüzenet), kizárólag a kérdésekre válaszolva.
- 13. nap: első heti review: nézzétek meg a trendet, és jelöljetek ki 1 fókuszt a következő hétre.
- 14–20. nap: folytatás, ugyanazzal a fegyelemmel. Ne változtassatok mindenen, csak mert „már értitek”.
- 21. nap: második heti review: mi segített, mi akadályozott, mit kell egyszerűsíteni.
- 22–29. nap: stabilizálás. Ha van kedvetek, 1 alkalommal próbáljatok ki egy rövid, 20 perces helyzetelemzést (egy friss vezetői szituációra).
- 30. nap: zárás és döntés: folytatjátok-e újabb 6 hétig, és ha igen, mi lesz a következő fókusz.
Egy dolgot külön kiemelek: ha kimarad 1–2 nap, nem kell drámát csinálni belőle. A lényeg a visszatérés. A peer coaching nem büntető rendszer, hanem követő rendszer. A cél az, hogy a fejlődésed ne „projekt” legyen, hanem a vezetői működésed része.
Ajánlott magyar videók/podcastok
Nem teszek ide kattintható linkeket, mert a cikk fókusza a rendszer, nem a forráslista. Viszont ha szeretnél magyar nyelven is inspirációt és vezetői gondolkodást hallgatni, ezek jó belépők. Keresd őket a YouTube-on vagy Spotify-on a cím alapján.
- Biznisz Boyz Podcast – vállalkozói működés, döntések, vezetői dilemmák, gyakorlati szemlélet.
- Balogh Levente vagy Cápák között szereplők interjúi – üzleti felelősség, döntési nyomás, csapatépítés valós történeteken át (válogass kritikus szemmel).
- Vezetői kommunikációs előadások magyar HR-konferenciákról – a hazai szervezeti közeg sajátosságai miatt sokszor relevánsabb, mint a külföldi anyagok.
Ha vállalkozóként érdekel, hogyan kapcsolódik össze a teljesítmény, a kommunikáció és az emberi motiváció, akkor könyvként érdemes ránézned a „Dajka Gábor: Online marketing és pszichológia” szemléletére is. Nem azért, mert marketing, hanem azért, mert a vezetésben ugyanúgy a figyelemért és a következetes viselkedésért „versenyzel” – saját magaddal.
Dajka Gábor business coach szerint
A peer coachingot sokan félreteszik azzal a mondattal, hogy „jó ötlet, majd ha nyugodtabb időszak jön”. Én ezt a mondatot vezetői önvédelemnek tartom. A nyugodtabb időszak általában nem jön el magától. A nyugalmat a rendszer teremti meg: tiszta keretek, következetes végrehajtás, és olyan vezetői szokások, amik csökkentik a káoszt. A peer coaching ebben nem „extra”, hanem alap. Nem azért, mert minden nap fejlődni kell, hanem mert minden nap döntesz. És ha a döntéseid minőségét nem gondozod, akkor a szervezeted lassan elmegy egy olyan irányba, amit később sokkal drágább visszahozni. Befektetői szemmel ez kockázatkezelés: olcsón beépítesz egy kontrollpontot, ami időben jelzi, ha eltértél attól, amit fontosnak mondtál.
„A peer coaching nem kedves beszélgetés. Ez egy felelősségvállalási megállapodás két egyenrangú vezető között: nem egymást mentitek meg, hanem egymást tartjátok ébren.” – Dajka Gábor
Ha egy dolgot szeretnék, hogy megérts, akkor ez az: a peer coaching értéke nem a beszélgetés mélysége, hanem a rendszeresség következménye. A vezetői fejlődésben a legnagyobb ellenség a szétszórt figyelem. Amikor minden fontos, akkor semmi sem az. A peer coaching abban segít, hogy legyen 1–2 dolog, amit nem engedsz le a listáról csak azért, mert sok a teendő. És itt jön az ENTJ-szerű, határozott állításom: ha vezető vagy, és nincs legalább egy olyan ember, aki rendszeresen számonkér téged a saját vállalásaidon, akkor túl nagy eséllyel fogsz a pillanatnak vezetni. A pillanat pedig nem stratégia. A pillanat reakció. A peer coaching nem azért kell, mert „szép”, hanem mert a vezetői fegyelem így válik a hétköznapod részévé. Ha ezt beépíted, nemcsak jobb vezető leszel, hanem kiszámíthatóbb is. A csapatod ezt fogja legelőször megérezni.
Szakértő válaszol – gyakori kérdések
Miben más a peer coaching, mint a mentoring?
A mentoring alapvetően tapasztalatátadás: a mentor általában előrébb jár, és gyakran ad konkrét iránymutatást. A peer coaching ezzel szemben egyenrangú felek kölcsönös támogatása, ahol a fókusz nem a „jó tanácson”, hanem a követésen, a kérdezésen és a viselkedésváltozás fenntartásán van. Lehet, hogy a peer partnered másban erősebb, de nem ő „vezet” téged; ti együtt tartjátok működésben a fejlődési rendszert.
Mit tegyek, ha a beszélgetések panaszkodásba csúsznak?
Ez a leggyakoribb hiba. Ilyenkor vissza kell menni a kerethez: igen–nem vagy számszerű kérdések, rövid időkeret, és egy záró mondat: „mi az egyetlen vállalás a következő 24 órára?” Ha a panaszkodás rendszeres, akkor valószínűleg nincs elég konkrét cél, vagy nincs meg a biztonságérzet. Ezt ki kell mondani, különben a peer coaching csak levezetés lesz, nem fejlődés.
Hogyan válasszak peer partnert?
Olyat válassz, akivel biztonságban tudsz őszinte lenni, és aki képes következetesen betartani az időkeretet. A szakmai hasonlóság jó, de nem kötelező. Sokszor kifejezetten előny, ha eltérő stílusú vezetővel dolgozol, mert olyan vakfoltokat is meglátsz, amit a hozzád hasonló vezetők mellett nem vennél észre. A legrosszabb választás az, akivel „jókat lehet beszélgetni”, de nincs fegyelem.
Mennyire működik ez a magyar céges kultúrában?
Működik, de másképp kell indítani. A magyar szervezetekben gyakran erősebb az óvatosság, és sokan félnek attól, hogy a sebezhetőség később visszaüt. Ezért itthon különösen fontos a titoktartás és a szereptisztaság rögzítése már az elején. Érdemes rövid, 6 hetes próbakörrel kezdeni, és nem a legérzékenyebb témákkal indítani, hanem konkrét, viselkedéshez kötött célokkal.
