SolutionCircle 8 lépése: komplex csapatproblémák megoldása

„Egy problémát sem oldhatunk meg arról a tudatossági szintről kiindulva, amely azt létrehozta.” A mondatot sokan Albert Einsteinhez kötik, bár a forrása vitatott. Ettől függetlenül pontosan leírja azt a szemléletváltást, amit a SolutionCircle képvisel: ha ugyanazzal a gondolkodással állunk neki, legfeljebb ugyanoda jutunk vissza. A SolutionCircle egy strukturált, mégis rugalmas csapatmódszer összetett helyzetekhez. Nem „szent grál”, hanem egy működő, gyakorlati eljárás, amelyet különösen akkor érdemes elővenni, ha a csapat már sokadszor kerül ugyanabba a vitába, vagy az elemzés–vitázás–ígéretek háromszögében köröz. A cikkben végigmegyünk a nyolc lépésen (Keretek meghatározása; Célok kijelölése; Erőforrások felismerése; Cselekvési opciók feltárása; Előrehaladás mérése; Kérdések megfogalmazása; Cselekvés és megvalósítás; Visszatekintés és reflektálás), és közben bemutatom az „ugróiskola elvét” is, vagyis azt, hogyan lehet a folyamatot a helyzethez igazítani merev sorrend nélkül. A célom nem az, hogy „szépen” beszéljek a módszerről, hanem hogy kézbe adható, azonnal használható gyakorlatot adjak. Vezetőként, coachként, csapattagként akkor jársz a legjobban, ha nem csodát vársz, hanem a következő hasznos lépést keresed. A SolutionCircle ebben segít: egy közösen felrajzolt pályán tart, ahol a figyelem a preferált jövőn és a már meglévő működésen van, nem a hibaokok boncolásán. Ez nem „pozitív gondolkodás”, hanem kőkemény fókusz menedzsmentidőre, energiára és viselkedésre – és ez az, ami haladást hoz.

Az ugróiskola elve

Az ugróiskola elve egyszerű: nem kell mindig ugyanott kezdeni, és nem muszáj végigugrani minden mezőt. A gyerekjátékban hol hármasra, hol hetesre léptünk – itt is ez történik. Vannak helyzetek, amikor a csapatnak nincs kapacitása hosszas keretezésre: ilyenkor a Célok kijelölésénél kezdünk, és csak később térünk vissza a Keretekhez. Máskor mindenki tele van ötlettel, de szétesik a fókusz – ilyenkor előre vesszük az Előrehaladás mérését, hogy még az ötletelés előtt kiderüljön: mit számolunk „javulásnak”. Az ugróiskola elve nem relativizálja a sorrendet, hanem a valóság rendetlenségéhez igazít. A folyamatgazda (facilitátor vagy vezető) feladata felismerni, melyik lépés kihagyása kockázatos, és melyiket érdemes megcserélni. Például krízishelyzetben (kifutó határidő, elégedetlen ügyfél) a csoport gyors megállapodást akar; ilyenkor a Cselekvés és megvalósítást felhozom a negyedik-ötödik pozíció környékére, és csak a legkisebb működő lépést keresem. Stabilizálás után visszaugrunk a Kérdések megfogalmazásához és a Visszatekintéshez, hogy bezárjuk a tanulási kört. A rugalmas lépegetés nem „szétesés”; épp ellenkezőleg: tudatos átmenetek a csapat jelen állapota szerint. Ez az adaptivitás az, amit a csapatok a leggyakrabban „életszerűnek” élnek meg, mert nem kényszeríti rájuk azt a logikai sorrendet, amire éppen nincs idejük vagy bizalmuk.

Keretek meghatározása

A keret három kérdésre válaszol: miről beszélünk (téma és hatókör), kik beszélnek (szerepek és felelősség), és milyen játékszabályok szerint (interakciós normák). A téma- és hatókör-keret kijelöli, mi fér bele a jelen beszélgetésbe, és mi nem. Például: „a következő negyedév ügyfélszolgálati átfutási idejét csökkentjük, nem a teljes termékfejlesztési folyamatot alakítjuk át”. A szerepkeret tisztázza, ki a döntéshozó, ki az inputadó, ki az érintett; ezzel megszűnik az a tipikus feszültség, hogy mindenki mindent „leszavazhat”. Az interakciós keret pedig megállítja a meddő köröket: nincs vágólemezes múlt-felelősség keresés; rövid, egy témára fókuszáló hozzászólások; a „már működő” példák elsőbbsége a „miért nem működik” narratívák előtt. Itt teremtjük meg a pszichológiai biztonságot is: előre kimondjuk, hogy a gyenge ötletek is beléphetnek az ajtón, mert az ötödik variációjuk lesz hasznos. Vezetőként ne akarj „igazságos” lenni; legyél következetes: ha a keret szerint ötletelünk, akkor nem döntünk; ha döntünk, akkor nem ötletelünk. A keret ezért valójában időgazdálkodás: kitesszük a határokat, és az időt abba fektetjük, ami előrevisz. A jó keretezés nem hosszú, hanem világos. És ha a beszélgetés közben kiderül, hogy a keret szűk vagy széles, a facilitátor módosíthatja – az ugróiskola logikája szerint.

Célok kijelölése

A SolutionCircle célfogalma „preferált jövő”: nem azt írjuk le, mi nem lesz (kevesebb csúszás), hanem azt, mi lesz és hogyan vesszük észre (például „az ügyféligény-beérkezéstől első visszajelzés 24 órán belül, 80%-os megbízhatósággal”). A cél legyen viselkedés-közeli és környezet-érzékeny: mit fog másképp csinálni az értékesítő, az ügyfélszolgálat, a fejlesztő; mit érzékel ebből az ügyfél; mivel mérjük. Nem vagyok a betűszavas célok (SMART stb.) ellensége, de a megoldásfókuszú gyakorlatban a legjobban az működik, ha a cél „észrevehető és megszámlálható” – már a következő hétre. Egy trükk: kérd meg a csapatot, hogy a cél megfogalmazása után mindenkinek legyen egy „kicsi jel” mondata („mi lesz az első jel, hogy elindultunk”). Ha ezt nem tudjuk kimondani, a cél még túl általános. Fontos: itt nem az okokról beszélünk, és nem terveket gyártunk – a cél a közös tájékozódási pont. Különösen magyar környezetben, ahol a szervezeti memória erős, és a múltbeli kudarcok könnyen visszarántják a figyelmet a hibakeresésbe, hasznos a célok kijelölését röviden, nagy energiával megcsinálni, és gyorsan továbbmenni az erőforrásokra. A cél akkor jó, ha a csapat 7/10-es „hit” értéket ad rá („mennyire hihető, hogy képesek vagyunk rá”), és legalább három konkrét viselkedés-mintát tudunk mondani mellé.

Erőforrások felismerése

Az erőforrás nem csak pénz és emberóra. Erőforrás minden, ami már működik, és ami a preferált jövő felé húz: működő kivételek („amikor mégis időben válaszoltunk – hogyan csináltuk?”), emberek erősségei („ki az, aki abban jó, hogy rendbe teszi a széteső szálakat?”), felhasználható minták a múltból („mikor vezettünk be új SLA-t úgy, hogy nem lett ellenállás”), és külső kapaszkodók (partner, ügyfél, sablon, adat). A gyakorlatban ez úgy néz ki, hogy körbemész egy egyszerű kérdéssel: „miből látjátok, hogy nem nulláról indulunk?” – és 10–15 percen belül összeáll egy lista, amelyik támaszt ad az ötleteléshez. Itt érdemes skálázni is: 0–10 skálán hol tartunk most, ha 10 = a célállapot? A csapat ritkán mond 0-t. A szám mögötti indoklásokból derül ki, mi mindent csinálunk már ma is a preferált jövőből. Ezt a szakirodalom „kivételeknek” hívja, a gyakorlatban pedig azt jelenti: nevezzük meg, tegyük láthatóvá, és csináljuk tudatosabban. A vezető dolga itt nem a „még több” kérés, hanem a „miből csináljunk többet” tisztázása. Ha az erőforrás-szakasz végén a csapat nem érzi magát erősebbnek, akkor túl sokat beszéltünk a hiányokról. Ilyenkor állítsd meg a beszélgetést, és kérdezd meg: „mi az a két dolog, amiben már jók vagyunk – és amire építhetünk a következő lépéshez?”

Cselekvési opciók feltárása

Az opciók feltárásánál a divergens gondolkodásnak adunk keretet. A szabály egyszerű: ötleteket gyártunk, nem érvelünk. Rövid hozzászólások, sok variáció, és tilos az „igen, de”. A facilitátor feladata a ritmus: gyors körök, szünet nélküli felsorolás, majd rövid csoportosítás („gyorsan megvalósítható”, „pilotot igényel”, „kívülről függ”). A csapatnak sokszor felszabadító, amikor kimondhat ötleteket anélkül, hogy rögtön védekeznie kellene. Itt jön jól az ugróiskola: ha kevés az ötlet, visszalépünk az Erőforrásokhoz; ha túl sok, előreugrunk az Előrehaladás méréséhez, hogy szűrjünk. Törekedj a viselkedés-szintű megoldásokra („kedd–csütörtök 9–12 között dedikált visszahívási blokk”), ne rendszercserékre („új CRM”). A nagy változások is kis viselkedésekből állnak. Végül válasszunk 2–3 kísérletet. A döntésnél egyetlen szempont érdekel: „mi az, ami valószínűleg működni fog a jövő hétig, és látszik rajta a haladás?” A kísérlet szó nem véletlen: engedi a tanulást, mert ha nem működik, nem bukás, hanem adat.

Előrehaladás mérése

A SolutionCircle nem „érzés-alapú” – nagyon is mérhető. A mérésnek két rétege van.

1) Skálázás: 0–10 skálán hetente megkérdezzük az érintetteket, hol tartunk a preferált jövő felé. A szám nem önmagáért fontos, hanem a mögötte lévő indokokért: „miért 6 és nem 5; mi tenné 6,5-re?”.

2) Viselkedés-mutatók (leading indicators): hány ügyféligényre adtunk 24 órán belül visszajelzést; a visszahívási ablak betartási aránya; a „két perc alatt eldönthető kérések” aránya stb. Ezek olyan mérőszámok, amelyek a cél felé közelítenek, nem utólag ítélkeznek. Ha a csapat ellenáll a számoknak, kezdd a skálázással – az sokszor elég. A mérést nem a vezető rendeli el; a csapat találja ki, mit érdemes nézni. Magyar szervezetekben gyakori, hogy a metrika büntetésként él a fejekben. Ezt oldd fel azzal, hogy mérést csak döntéshez és tanuláshoz kötünk: ha nem változtat semmit, nem mérjük. Egy praktikus fogás: minden kísérlethez egyetlen elsődleges és legfeljebb egy másodlagos mutatót választunk. Így a mérés nem nyomasztó jelentéskészítés, hanem fókusz.

Kérdések megfogalmazása

Az előre vivő kérdés egyszerre konkrét és tágas. Jó kérdések: „mi lesz az első jel, hogy az ügyfél észreveszi a változást?” – „mi az, amit már ma is csinálunk ebből?” – „mi lenne a legkisebb értelmes lépés a héten?” – „hol működött ez részben, és mi tette lehetővé?” – „ha 7/10-re léptünk a skálán, mi történt közben?” Ezek nem trükkök, hanem figyelemirányítók: a hiányok helyett az elmozdulást tesszük láthatóvá. Vezetőként különösen figyelj, hogy a kérdésed ne rejtett instrukció legyen („nem úgy kéne csinálni, hogy…”). A kérdés ereje abban van, hogy a csapat saját erőforrásaira talál rá. Ha a beszélgetés mégis visszacsúszik a „probléma-sztoriba”, használj kontrasztkérdést: „mikor kevésbé rossz?” vagy kivétel-kérdést: „mikor nem történik meg a csúszás – bármilyen kicsiben?” Végül építs be megerősítő kérdéseket is: „melyik válaszod volt ma a leghasznosabb számodra?” Nem dicséret, hanem metakognitív zárás: ettől marad meg a tanulás a fejben és a naptárban.

Cselekvés és megvalósítás

A megvalósításnál nem projektet indítunk, hanem kísérletet. A kísérlet definíciója: kis lépték, alacsony költség, gyors visszajelzés. Írd le egy sorban: „Ki mit tesz, mikor, mivel, és miből lesz látszata?” Például: „Ügyfélszolgálat – kedd és csütörtök 9–12 dedikált visszahívási ablak – shared naptár – a hívások 80%-a 24 órán belül”. Minden kísérlethez rendeljetek „társfelelőst” – valakit, aki ránéz és segít, nem ellenőriz. Egy haladó fogás: akadály-előnézet (premortem). Kérdezd meg: „mi az, ami valószínűleg meg fogja akasztani – és mi a megelőző lépés?” Ha háromnál több akadálytól féltek, a kísérlet túl nagy. Vezetőként itt jön a legfontosabb döntésed: lecseréled-e a nyelvet „utasításról” „megbeszélésre”. A SolutionCircle nem működik, ha a megvalósítás kultúrája büntető; a csapat ilyenkor kockázatkerülő lesz, és eltűnnek a jó ötletek. Megéri kimondani: „kísérletet nem büntetünk – csak tanulunk belőle”. Ettől a mondattól szokott tényleg megmozdulni a rendszer.

Visszatekintés és reflektálás

A visszatekintés nem összefoglaló megbeszélés, hanem döntés-előkészítés. Négy kérdés elég:

1) Mi volt a cél a periódusra?

2) Mi lett jobb (és hogyan vettük észre)?

3) Mi segítette ezt (melyik viselkedés, melyik körülmény)?

4) Mi a következő legkisebb lépés? Ha az 1–3 pontból nem derül ki semmi, akkor valószínűleg túl nagyra méreteztük a kísérletet, vagy rosszul mérünk. A visszatekintés egyik kulcs-eleme a továbbvivés (carry-over): nevezz meg legalább egy dolgot, amit változatlanul megtartotok. Ettől nem „kampányszerű” a változás, hanem szokás lesz belőle. Zárásként érdemes személyes reflektív kört csinálni: „mit tanultam ma a saját munkamódomról, amit hasznosítok jövő héten?” Ez nem terápiás kör, hanem önmenedzsment. A magyar szervezeti kultúrában gyakori a „tanulságok” listázása – de ezek ritkán fordulnak át viselkedésbe. A SolutionCircle-ben a reflektálás csak akkor ér valamit, ha a naptárban is megjelenik. Írd be, rögzítsd, és a következő találkozón azzal kezdjétek: mi lett belőle.

Összefoglaló táblázat

Rövid facilitátori forgatókönyv

• Nyitás (5 perc): téma, keret, szerepek, normák.
• Célkör (10 perc): preferált jövő, „első jel” mondatok.
• Erőforrás-kör (10 perc): kivételek, 0–10 skála.
• Ötletkör (15 perc): ötletek, klaszterezés.
• Mérőszám-szünet (5 perc): egy elsődleges, egy másodlagos mutató.
• Kísérletkijelölés (10 perc): 2–3 kísérlet „Ki–Mit–Mikor–Látszat”.
• Premortem (5 perc): várható akadályok és megelőző lépések.
• Záró reflektálás (5 perc): „mi volt a leghasznosabb ma?”.

Ellenőrző lista

• Világos keret és döntési szerepek.
• Preferált jövő és „első jel” mondatok megfogalmazva.
• Kivételek és erősségek láthatóvá téve.
• 2–3 kísérlet kiválasztva, nem több.
• Minden kísérlethez 1–2 mutató kijelölve.
• Heti skálázás a csapatnál bevezetve.
• Következő találkozó naptárban.

Gyakori buktatók és ellenintézkedések

1) Visszacsúszás a probléma-sztoriba. Ellenintézkedés: kontrasztkérdések és kivételkeresés.

2) Túlméretezett akciók. Ellenintézkedés: bontsd kísérletre; ha háromnál több „feltétel” kell a működéshez, az már projekt.

3) Mérés mint ellenőrzés. Ellenintézkedés: a metrika célját kimondani („tanulás és döntés”), a mutatók számát korlátozni.

4) Rejtett hierarchia. Ellenintézkedés: a döntési szerepek előre tisztázása; ha vezető dönt, vállalja ki.

5) Facilitátori túlvezérlés. Ellenintézkedés: kérdezz, ne „kijelents”; tartsd a ritmust, de ne vedd el a tartalmat.

6) Magyar kontextus – „okos megmondás” kultúrája. Ellenintézkedés: tegyél külön kört „már működő kivételeknek”, és csak ezután ötletelj.

7) Túl sok opció, kevés akció. Ellenintézkedés: „mi következik a célból” kérdés; legfeljebb három kísérlet. Ha ezekre előre készülsz, a SolutionCircle nemcsak gördülékeny lesz, hanem következetes – és ez a kettő együtt hozza meg a csapat tartós teljesítményjavulását.

Magyar kontextus: hogyan ültethető át?

A magyar vállalati környezetben erős a szakmai érvelés és a múltbeli tapasztalatok súlya. Ez erőforrás – de könnyen „megmondásba” fordul. A SolutionCircle jól működik akkor is, ha a nyelvet tudatosan áthangolod. Néhány praktika:

1) Bizalmi ráhangolás: kezdj egy rövid körrel arról, mikor működött jól a közös munka legutóbb; ez lejjebb viszi a védekezést.

2) Dobd ki a „kinek a hibája?” kérdést: helyette „mi visz közelebb a jelhez?”

3) Hibrid–remote adaptáció: a skálázást anonim űrlappal is kérheted; az ötletelést rövid, időzített „breakout”-okban csináld.

4) Beszállítói függés: tedd külön kategóriába azokat az opciókat, amelyek a partnertől függenek; a kísérleteket válaszd belső kontrollból.

5) Szabályozott ágazatok: a kísérlet fogalmát fordítsd „teszt üzem”-re: kis kockázat, engedélyezett keretek. A tapasztalatom, hogy ha a csapat kézzelfogható jeleket lát már az első két hétben (például rövidülő válaszidők, tisztább ügyfélszegmentáció a bejövő kéréseknél), akkor a módszer „megveszi a jogát” a gyakorlatban. Onnantól már nem hit kérdése, hanem rutin.

Idézet

Az alábbi gondolat a módszer gyakorlati gerincét foglalja össze – és vállalom érte a nevem.

„A csapatok nem attól erősödnek, hogy végre kitalálják a tökéletes választ, hanem attól, hogy hetente láthatóvá teszik a haladást, és tudatosan többet csinálnak abból, ami már működik.” — Dajka Gábor

Az idézet mögötti vezetői döntés egyszerű, de bátor: nincs „mindent vagy semmit” megoldás – van következő hasznos lépés. A SolutionCircle minden lépése ezt a logikát szolgálja. Ha ezt a ritmust tartod (keret–cél–erőforrás–opció–mérés–kérdés–cselekvés–reflektálás), akkor a csapat nem csak egyszeri teljesítménylökést kap, hanem fenntartható tanulási ciklust alakít ki. Itt dől el, hogy a változás nem kampány, hanem munkaforma.

Dajka Gábor business coach szerint

Nem az a kérdés, hogy „hiszel-e” a SolutionCircle-ben, hanem az, hogy adsz-e a csapatodnak heti szinten esélyt a javulásra. Aki ma bonyolult piacon dolgozik, annak nem kell újabb „rendszerváltás” – elég, ha gondosan megkülönbözteti a zajt a jelzőktől, és a következő hétre kijelöl három viselkedést, amit többet csinál. A megoldásfókusz nem naivitás: fegyelmezett figyelem arra, ami működik. Merj kis kísérletekkel nagy szervezeti tehetetlenség ellen dolgozni. Ha vezető vagy, a felelősséged kettős: keretet adni és nem elvenni a csapat tanulásának jogát. Ha csapattag vagy, a felelősséged az, hogy behozd a saját kivételeidet – mert abból lesz közös tudás. A módszer sikere végül nem azon dől el, hogy betartjátok-e a sorrendet, hanem azon, hogy képesek vagytok-e hetente megkülönböztetni: mi lett jobb, és hogyan csináltátok. Ha erre a kérdésre újra és újra felelsz, előbb-utóbb a számok is beállnak. És igen: néha érdemes „ugrani” – előrébb vagy vissza – hogy a folyamat ne öncéllá, hanem hatásossá váljon.

Szakértő válaszol – GYIK

Miért rugalmas a sorrend? Nem zavaró ez a csapatnak?

A sorrend rugalmassága nem önkény, hanem a helyzethez igazítás. Ha például a csapatnak sürgősen kell mozdulnia, előre hozható a „Cselekvés és megvalósítás”, és csak ezután térünk vissza a mélyebb kérdésekhez. A facilitátor dolga az átvezetés: kimondja, miért ugrunk, és mikor térünk vissza a kihagyott lépéshez. Ezzel a csapat érti a logikát, és nem szétesésként éli meg.

Hogyan mérjem, ha „minden nap más”? (Ügynökségek, szolgáltató csapatok)

Ilyenkor érdemes viselkedés-közeli mutatókat választani (például „24 órán belüli első visszajelzés aránya”, „dedikált visszahívási ablak betartása”), és mellé skálázást kérni az érintettektől (0–10). A kettő együtt ad megbízható képet: az egyik mozgást mér, a másik megélést.

Mi a különbség a SolutionCircle és egy „klasszikus” brainstorming között?

A brainstorming csak az opciók feltárására szolgál, gyakran mérés és kísérletek nélkül zárul. A SolutionCircle viszont keretez, célt ad, láthatóvá teszi a már működőt, és kötelezően kijelöl 2–3 kísérletet mérőszámokkal, majd reflektál. Ez a tanulási ciklus az, amitől nem lesz „ötlet-temető” a falitábla.

Magyar piaci sajátosság: erős hierarchia, kevés idő. Így is működik?

Igen, ha előre tisztázod a döntési kompetenciákat, és a kísérleteket kis léptékűre veszed. A vezető nyíltan vállalja, mikor dönt, és mikor kérdez. A csapat pedig csak olyan kísérletet indít, amihez van közvetlen befolyása. Így a hierarchia nem akadály, hanem peremfeltétel, amivel tudatosan dolgoztok.

Ajánlott magyar videók/podcastok

Források

Mark McKergow: Solution-Focused Approaches in Management (fejezet)

Solutionsurfers: 8 steps to an efficient team with SolutionCircle (1 oldalas összefoglaló)

Huibers & Furman (2022): The Solution-Focused Circle Technique (UNLV – Journal of Solution-Focused Practices)