Miért nem látják az egri cégvezetők a saját növekedési korlátaikat?

Miért nem látják a cégvezetők a saját növekedési korlátaikat? Én úgy látom, hogy számos tényező kölcsönhatása húzódik meg a háttérben: kognitív torzítások, szervezeti kultúra, a vezető személyes ambíciói, és a piaci verseny nyomása. Mindezek együttesen olyan belső vakságot alakíthatnak ki, amely megakadályozza a vezetőt abban, hogy reálisan felmérje a cég növekedési ütemének határait, valamint a vállalat belső erőforrásainak és folyamatainak valós állapotát. A legfontosabb kérdés tehát nem is az, hogy léteznek-e ilyen korlátok (mert természetesen minden rendszernek vannak határai), hanem az, hogy miért lesz annyira nehéz észrevenni őket, és hogyan lehet mégis időben reflektálni ezekre. Ebben a cikkben bemutatom, melyek a vezetői vakság legfontosabb okai, és hogyan lehet tudatosabb megközelítéssel megelőzni a túlzott optimizmus vagy a veszélyes stagnálás kialakulását.

A növekedési korlátok rejtett természete

Természetes emberi vágy, hogy a cég folyamatosan növekedjen: több bevétel, nagyobb piaci részesedés, új termékvonalak, nemzetközi terjeszkedés – ezek mind olyan célok, amelyek lendületet és motivációt adnak a szervezetnek. A valóságban viszont minden növekedésnek van egy optimuma, amelyet számos erőforráshiány, piaci tényező és belső működésbeli gát befolyásol. Például:

• Finanszírozási korlátok: Minden cég életében eljöhet az a pont, ahol a további bővüléshez szükséges tőke nem áll rendelkezésre, vagy csak kockázatos külső forrás bevonásával teremthető meg.
• Szervezeti kapacitás: A vezetőség ideje és figyelme véges, a munkatársak szakértelme és a szervezeti struktúra pedig nem mindig tud lépést tartani a túl gyorsan növekvő feladatokkal.
• Piaci korlátok: Egy adott piacon csak bizonyos mértékű bővülés lehetséges: ha telítődik, a növekedés költségei ugrásszerűen megnőhetnek.
• Kulturális és vezetői kompetenciák hiánya: Nem minden vezető képes ugyanolyan hatékonysággal irányítani egy 10 fős, egy 100 fős vagy egy több ezer fős szervezetet, ezért a vállalati kultúra könnyen széthullhat.

Ha e korlátokat nem ismerik fel időben, az a vállalatot meggyengítheti: belső konfliktusok, elbocsátások, pénzügyi nehézségek vagy akár a piaci pozíció hirtelen elvesztése következhet be. A kérdés adott: miért nem látják a vezetők ezeket a korlátokat, mielőtt bekövetkezik a problémás helyzet?

A kognitív torzítások hatása a növekedési optimizmusra

Kezdjük a pszichológiai oldallal. Amikor egy cég jól teljesít, a vezetőkben hajlamos kialakulni egyfajta „sikertorzítás”, amelynek egyik fő mozgatórugója a megerősítési torzítás. Ez azt jelenti, hogy tudatosan vagy tudattalanul előnyben részesítik azokat az információkat, amelyek alátámasztják a növekedési stratégiájuk helyességét, és elnyomják azokat a jeleket, amelyek arra figyelmeztetnének, hogy a túlfeszített növekedés veszélyes. Mindez oda vezet, hogy a vezető sokáig képes maga előtt is „szépíteni” a valóságot.

Elterjedt probléma a horgonyzási torzítás is. Ez azt jelenti, hogy a vezető ragaszkodik néhány – lehet, hogy már idejétmúlt vagy hibásan értelmezett – piaci mutatóhoz, cégérték-számításhoz, növekedési ütemhez. Ha valaki például ötévente megduplázta a cége forgalmát, akkor kiindulópontként („horgonyként”) elvárja, hogy a következő időszakban is ugyanez történjen, noha a piaci környezet és a szervezeti állapot már teljesen más képet mutat. A vezető így nem veszi észre, hogy az addigi „szabályok” nem örökké érvényesek.

Friss kutatások szerint a vezetők 60%-a hajlamos arra, hogy alábecsülje a cégén belüli belső kapacitási korlátokat, miközben túlbecsüli a piaci lehetőségeket. Ez a disszonancia gyakran egyenesen vezet ahhoz, hogy túlzottan optimista terveket készítenek.

Végül, de nem utolsósorban, a túlzott magabiztosság (overconfidence bias) is szerepet játszik: aki eddig sikereket halmozott, az hajlamos azt hinni, hogy azonos stratégiával minden további akadály is legyőzhető. A kudarc lehetőségét – vagy akár a saját kapacitásainak véges voltát – egyszerűen nem hajlandó tudomásul venni.

Az illúziók forrása: a cégek gyors sikere és a vezetői szerep

Ha belegondolunk, egy vállalat indulásakor – főleg, ha gyorsan ível felfelé – a vezetők gyakran azt tapasztalják, hogy a piaci sikerük egybeesik a saját döntéseikkel, és így alakul ki a „mindenhez is értek” érzés. Ez az a pont, ahol felmerül a belső kontroll és a túlzott kontroll igényének kérdése. A vezető meggyőződése: „amit elterveztem, az sikerül, hiszen eddig is bevált.” Ez valójában kisvállalati (vagy épp startup) környezetben valóban működhet, de ha a cég növekedni kezd, és a bonyolultság, valamint a csapat mérete is megsokszorozódik, akkor már nem minden a vezető kezében van. Ezt a váltást sokan nem érzékelik időben, ezért a régi, intuitív megközelítést erőltetik egy sokkal komplexebb helyzetben is. Ez azzal jár, hogy alábecsülik a növekedés során felmerülő új típusú kockázatokat és korlátokat.

Mindezt felerősíti a környezet visszajelzése is. Amikor a cég jól megy, a vezetőt gyakran ünneplik, szakmai díjakat kaphat, megjelenik a médiában, és mindenki véleményét kéri. Ez a megnövekedett társadalmi elismertség egy idő után azt az illúziót kelti benne, hogy neki mindenben igaza van, és képes a végtelenségig tágítani a határokat. Valójában viszont a vállalati életciklus fejlődése olyan kihívásokat hoz, amelyekre már nem elég a korábbi rutin vagy karizma. A vezetőnek újra és újra meg kell újulnia, és beismernie, hogy korlátai vannak – ez pedig sokak számára ijesztő felismerés.

A szervezeti kultúra és a „nem szólunk a főnöknek” jelenség

Előfordulhat, hogy a cégvezető saját ambícióit és növekedési terveit már maga is megkérdőjelezné, de a körülötte kialakult szervezeti kultúra erre nem ad teret. Ha a vezetők olyan hierarchiát építenek, amelyben a beosztottak nem mernek ellentmondani vagy rossz híreket közölni, akkor a valóságos problémák rejtve maradnak. Ez nemcsak a negatívumokra igaz: a szervezeti kapacitás vagy a technológiai fejlesztés hiányosságai sem kerülnek felszínre, ha azokat senki nem meri felhozni. Ilyen helyzetekben a cégvezető tényleg abban a hitben él, hogy minden simán megy, miközben a valóság teljesen más.

Egy másik jelenség, amikor a vezetői csapat tagjai azért sem merik felvetni a növekedési korlátokat, mert félnek, hogy a főnökben ez gyengeséget vagy lojalitáshiányt sejtet. „Ha elkezdem boncolgatni, hogy miért nem tudunk tovább bővülni, a főnök azt gondolja, hogy nem hiszek a cégben, és megkérdőjelezi a lojalitásomat.” Ilyenkor még a felső vezetők is inkább dicsérik a terveket és támogatják a valószínűtlen célokat, holott tudják, hogy a realitásokkal ütköznek. Ez a kollaboratív hallgatás pedig még mélyebbre ássa a vezető vakságát a növekedési korlátokkal szemben.

Személyes érdekek és a növekedés narratívája

Sok vezetői döntés mögött meghúzódhatnak személyes motivációk: presztízs, piaci pozíció, esetleg részvényopciók. Ha egy vezetőt a prémiuma, a bónusza vagy a piaci értékeltség (pl. egy startup exitre törekvése) fűti, akkor erős késztetése lesz minél nagyobbnak láttatni a cég növekedését, sokszor a valóságosnál optimistább prognózisokat adni. Ilyen helyzetben nem érdeke hangsúlyozni a korlátokat és a kockázatokat, hiszen az leronthatja a cég értékét a befektetők vagy a piac szemében.

Sokan úgy gondolják, hogy „a növekedés jó, a bizonytalanság és a visszafogottság rossz”, pedig pont a mértéktelen növekedés lehet rossz stratégia, ha nem párosul stabil erőforrás- és folyamatkezeléssel.

A személyes érdekeltség tehát az, hogy még ha tudja is a vezető, hogy a növekedési tervek nehezen tarthatók, inkább elhallgatja a kételyeit, vagy önmaga előtt is letagadja, mert ez illeszkedik ahhoz az optimista történethez, amivel a részvényesek, a piac vagy a partnerek felé meg tud jelenni. Ez a magatartás azonban könnyen a cég hosszú távú stabilitásának rovására mehet.

A külső szakértőkkel szembeni bizalmatlanság

Amikor egy cég külső tanácsadóhoz, coachhoz vagy akár befektetői mentorhoz fordul, gyakran kiderülnek azok a belső korlátok (pénzügyi, szervezeti vagy technológiai), amelyeket a vezető eddig nem akart látni vagy nem vett észre. Sajnos azonban az is gyakori, hogy a vezetői ego meghiúsítja ezt a lehetőséget: „Nekem senki ne magyarázza meg, hogyan vezessek egy sikeres vállalkozást!” Így alakul ki egy izolált döntéshozatali kör, amelyben a vezetői megérzés és a belső csapat lojalitása dominál, a külső kritikát vagy szakmai észrevételeket elutasítják. Ez a hozzáállás „védőburokként” tartja fenn a hibás növekedési elképzeléseket, és megakadályozza, hogy a vezető racionálisan felmérje, hol vannak a cég valódi határai.

Megfigyelhető, hogy a gyorsan fejlődő kis- és középvállalkozásoknál a vezető sokszor „mindenes” pozícióban marad, és nem hajlandó delegálni a döntéshozatal jelentős részét. Így kénytelen mindenről magának döntenie, de egyúttal rengeteg területről nem kap reális információt. Egy külső szakértő vagy új vezetői szint bevonásával ezt a problémát orvosolni lehetne, ám ha a cégvezető nem bízik meg ezekben az emberekben vagy félti a saját hatalmát, akkor a növekedési korlátok ténye tovább rejtve marad.

A céges életciklus figyelmen kívül hagyása

Minden vállalkozásnak megvan a maga életszakasza, amelyet a menedzsmentelmélet jól leír: indulás (startup fázis), növekedés, érés, esetleg hanyatlás, majd megújulás. A vezetők hajlamosak azt hinni, hogy a dinamikus fejlődés időszaka korlátlanul kinyújtható, de a gyakorlat azt mutatja, hogy a folyamatos, egyenletes bővülés az esetek többségében megtorpan. Nem azért, mert a cég rosszul működik, hanem mert természetes ciklusok vannak a piacon és a szervezetekben is. Aki ezt nem veszi tudomásul, és mindenáron fenntartani igyekszik a növekedést (például újabb és újabb kölcsönökkel, befektetői forrással, fejlesztésekkel), az hosszú távon felboríthatja a cég egyensúlyát.

Sokszor elkerülhető lenne a krízis, ha a vezető előre tervezne a változó piaci körülményekkel, és elfogadná, hogy a következő időszak már nem a mennyiségi, hanem inkább a minőségi fejlődésről szól. Például a munkatársak fejlesztése, a belső folyamatok optimalizálása, vagy épp a már meglévő termékek és szolgáltatások finomhangolása. Ehhez viszont a vezetőnek fel kell ismernie: „Most más típusú növekedésre, vagy akár ideiglenes stabilizációra van szükség, nem feltétlenül újabb megugrásra.”

Hogyan tehetjük láthatóvá a növekedési korlátokat?

Néhány olyan lépés és módszer is létezik, amelyek segíthetnek a cégvezetőknek abban, hogy időben észleljék a reális határokat, és ne fussanak bele a túlzott optimizmus csapdájába:

• Külső benchmarking: Hasonlítsd össze a céged kulcsfolyamatait, szervezeti mutatóit és pénzügyi paramétereit más, hasonló méretű vagy iparágú vállalatokkal. Így láthatod, hogy vajon reális-e a növekedési ütem, vagy már elmaradásban vagy épp túlterjeszkedésben vagytok.
• Fókuszált controlling rendszer: Rendszeresen ellenőrizd a pénzügyi tartalékokat, likviditást, emberi erőforrás-terhelést, ügyfélelégedettséget. Ha bármelyik kulcsindikátor stabilan romló tendenciát mutat, ideje megvizsgálni, hogy nem léptük-e át a fenntartható növekedési szintet.
• Diverz vélemények meghallgatása: Érdemes különböző hátterű és szemléletű felsővezetőket, szakértőket bevonni a döntéshozatalba. Így több nézőpontból is kiderülhet, hol vannak a korlátok, és nem egyetlen ember megerősítési torzítása uralja a döntéseket.
• Stratégiai szünetek beiktatása: Vezetőként tervezz be olyan időszakokat, amikor kifejezetten a hosszabb távú stabilizációra koncentrálsz, és nem az intenzív expanzióra. Ez lehetőséget ad a piaci környezet értékelésére, a belső folyamatok fejlesztésére és a csapat pihentetésére is.
• Őszinte belső kommunikáció ösztönzése: Építs olyan kultúrát, ahol a munkatársak jelezhetik, ha valamilyen részleg már túl van terhelve, vagy a kollégák úgy érzik, hogy a növekedés üteme fenntarthatatlan. Ezt csak akkor merik elmondani, ha nem félnek retorzióktól.
• Alkalmazkodás a vállalati életciklushoz: Fel kell ismerni, hogy a növekedési fázisokhoz eltérő vezetési stílus és szervezeti struktúra illik. Ha az életciklusod épp váltás előtt áll, ne ragaszkodj görcsösen a korábbi rendszerhez, különben a saját magadnak állítasz akadályt.

Példák és megoldási irányok táblázatos összefoglalója

Az alábbi táblázatban néhány tipikus helyzetet foglaltam össze, amikor a cégvezető nem látja a valódi növekedési korlátot, és hozzá néhány lehetséges megoldást is javasolok:

Mit tegyen a vezető, ha felismeri a saját korlátait?

Az első és talán legfontosabb lépés a nyitott szemlélet kialakítása. A vezetőnek fel kell ismernie, hogy a növekedés nem mindenáron és nem korlátlanul jó. Nem szégyen beismerni, hogy bizonyos piaci feltételek között csak lassabban tudunk fejlődni, vagy hogy újra kell terveznünk a stratégiát. Ez a fajta önreflexió ugyanakkor igényli az önismeretet és a bátorságot, hogy akár a saját narratívánkat is újragondoljuk. Sokszor ez az önreflexió vezet oda, hogy jobban bevonjuk a csapatot, és olyan döntési mechanizmusokat alakítunk ki, amelyek nem egyetlen ember vállán nyugszanak.

Ha a vezető túljut a felismerésen, akkor jön a változtatás fázisa: új delegálási rendszer, új struktúra, esetleg új területi menedzserek, vagy külső befektetők bevonása. Mindenképpen érdemes alaposan felmérni, milyen kompetenciák hiányoznak a cégben, és hogyan lehet ezeket kívülről vagy belülről pótolni. A fenntartható növekedés kulcsa a folyamatos tanulás és alkalmazkodás. Ez a gondolkodásmód vezethet el oda, hogy a vezető nem mereven ellenáll a növekedési korlátoknak, hanem konstruktívan kezeli azokat, mint olyan kereteket, amelyeken belül szeretne kiteljesedni.

Összegzés: a reális önkép megtérül

Összességében a cégvezetők nagyon gyakran azért nem látják a saját növekedési korlátaikat, mert maguk is részesei egy olyan közegnek, amely sokszor jutalmazza a vakmerő optimizmust, a sikersztori folyamatos fenntartását, és mert a szervezeten belüli visszajelzések nem mindig jutnak el hozzájuk. A kognitív torzítások, a személyes érdekeltségek, a hierarchiára épülő kultúra mind hozzájárulnak ahhoz, hogy a valós problémák nem tárulnak fel időben. Az eredmény: túlterjeszkedett, alulfinanszírozott vagy szervezetileg széteső vállalatok, amelyek végül drámai módon torpannak meg.

A megoldáshoz vezető út a tudatos önvizsgálat, az őszinte belső kommunikáció és a külső szakértői szem bevonása lehet. Az a vezető, aki képes kritikusan szemlélni a saját döntéseit, és hajlandó elfogadni, hogy a növekedési célokat időnként újra kell kalibrálni, hosszabb távon sokkal egészségesebb és stabilabb szervezetet épít. Az ilyen vezető a cég valódi szükségleteihez és a piaci realitásokhoz igazítja a terveit, és ezzel nem elfojtja a fejlődést, hanem épp ellenkezőleg: fenntartható kereteket ad neki. Szerintem ez a valódi siker: amikor a cég annyit nő, amennyit a belső és külső feltételek is reálisan lehetővé tesznek. Ez kevesebb vakvágányt, jobb morált és hosszú távú piaci fennmaradást jelent.

Ha tehát feltesszük a kérdést, miért nem látják a cégvezetők a saját növekedési korlátaikat, a válasz túlnyomórészt a szemléletmódjuk, az emberi tényezők és a szervezeti kultúra összjátékában keresendő. A jó hír viszont az, hogy ezek a faktorok fejleszthetők és befolyásolhatók. Aki mer szembenézni a valósággal, az nem csupán a cég jövőjét teszi biztosabbá, hanem a saját vezetői hitelességét is megerősíti. Szerintem ebben áll a hosszú távon is fenntartható növekedés lényege.