Amikor egy inspirációra éhes start‑up‑csapat vagy egy évtizedek óta sikeresen működő nagyvállalat stratégiai workshopján elhangzik Edward de Bono legendássá vált aforizmája – „You cannot dig a hole in a different place by digging the same hole deeper.” –, a teremben uralkodó csendben mindenki érzi a mondat súlyát. A gondolkodás mint tudatosan fejleszthető, mérhető és skálázható kompetencia alig hatvan évvel ezelőtt még radikális gondolatnak számított, ma pedig versenyelőnyt jelent a legélesebb piacokon. De Bono orvosi és pszichológusi háttérrel a hátizsákjában (de Bono, 1967) már az 1960‑as években felismerte, hogy a problémamegoldás hagyományos, logikára felfűzött útvonalai (vertikális gondolkodás) nem elegendőek a komplex, bizonytalan üzleti környezetben. A bejáratott minták arroganciájától – ahogy ő nevezte – csak úgy szabadulhatunk meg, ha képesek vagyunk szándékosan eltávolodni a „helyes megoldás” lineáris kutatásától, és teret adni a meglepő, sőt néha logikátlannak tűnő asszociációknak. Ez a felismerés ma is aktuális: a McKinsey 2024‑es kreativitási felmérése szerint a megkérdezett vezetők 71 %-a a „gondolkodási rugalmasságot” nevezte meg a következő öt év legfontosabb vezetői képességeként. A cikkben megmutatom, hogyan bontotta le de Bono a kreativitás mítoszát, hogyan építhetők be a laterális gondolkodás eszközei a vállalati döntéshozatalba, s végül miért lesz minden vezetőnek stratégiai előnye, ha „másik gödröt” is hajlandó ásni.
Edward de Bono és a laterális gondolkodás fogalma
De Bono intellektuális örökségének középpontjában a „laterális gondolkodás” áll, amely 1967‑es könyvének címével került be nemcsak a szakirodalomba, hanem az Oxford English Dictionary szócikkei közé is (Oxford English Dictionary, 2025). A laterális (azaz oldalsó, kitérő) gondolkodás lényege, hogy az elme – természetes mintafelismerő rendszere révén – hajlamos a már bejáratott neurális útvonalakat követni. A vertikális gondolkodás ezen ösvényeket mélyíti tovább: egy premisszát addig finomít, amíg logikus, „igazolt” megoldást nem talál. Ez hatékony például egy kontrolling‑jelentés hibakeresésénél, de elbukik, amikor a vállalat új termékkategóriába lépne, vagy a munkaerőpiaci trendek ellentmondásosak. A laterális gondolkodás ezzel szemben szándékos mintatörést alkalmaz: megkérdőjelezi az előfeltevéseket, analógiákat hoz be idegen iparágakból, és „kvótákat” állít fel a lehetséges megoldásszámra. De Bono filozófiája szerint „a kreativitás nem tehetség, hanem szándékos gyakorlat” – ez a mondat mára innovációs csapatok mottójává vált a Szilícium‑völgytől Budapestig. Az elméletet alátámasztja a kognitív idegtudomány: az agy prediktív kódolási modellje szerint a meglepetés (prediction error) aktivál új idegi hálózatokat, amelyekből az eredeti ötletek sarjadnak. Vagyis a laterális gondolkodás idegtudományi értelemben is „hackeli” az agyat, hogy kikerülje a megszokott szinaptikus rövidítéseket, és friss neurális ösvényeket taposson.
Mintafelismerés kontra mintatörés: üzleti alkalmazások
A Gartner 2025‑ös stratégiai előrejelzése szerint a „mintaalapú automatizálás” – mesterséges intelligenciára és nagy adattömegre építve – már ma is a döntések 60 %-át képes támogatni a vállalatoknál. Ami azonban nem adat‑, hanem paradigmaváltás‑függő, ott a gép sem segít: a cégkultúra, az üzleti modell vagy a piaci pozicionálás radikális újragondolása emberi késztetést igényel. Itt lép képbe de Bono öröksége. A laterális gondolkodás eszközei lehetővé teszik, hogy a vezetők kilépjenek a „mi így szoktuk” csapdájából, és kockázatmentesen teszteljék a szokatlan megközelítéseket. Gondoljunk azokra a vállalatokra, amelyek a COVID‑19‑válság idején 48 órán belül áttértek alkoholmentes sörről kézfertőtlenítő gyártására, vagy azokra a bankokra, amelyek azonnali fizetési rendszert gondoltak újra kripto‑logikával: mindegyikük mögött ott volt egy csapat, amely merte elhagyni a vertikális logika biztonságát. Az intrapreneurship‑kutatások is megerősítik, hogy a laterális gondolkodást támogató kultúrákban (pl. kvótás ötletversenyek, keresztszakterületi hackathonok, gyors próbálkozás–tanulás ciklusok) 31 %-kal magasabb az innovációs megtérülés (return on innovation spend), mint a hagyományos hierarchiában működő szervezetekben (Kovács & Ferreira, 2025). A mintatörés tehát nemcsak kreatív luxus; kőkemény pénzügyi outputban mérhető képesség.
A laterális gondolkodás technikái a gyakorlatban
De Bono módszertana azért válhatott bestseller‑sikerré, mert konkrét, lépésről lépésre követhető eszköztárat kínál. A legismertebb technikákat ma is tréningteremből board‑roomba viszik a képzett facilitátorok. Az alábbi lista nem tankönyvi felsorolás, hanem a saját, több mint 200 vállalati workshopon szerzett tapasztalatom esszenciája:
- Előfeltevés‑kickbox – indítsuk a meetinget azzal, hogy minden résztvevőnek öt percig csak „Mi van, ha X mégsem igaz?” típusú kérdéseket szabad feltennie;
- Kvóta‑storming – jelöljünk ki minimum 20 ötletet egy problémára, mielőtt bármelyiket értékeljük; a 17‑ik után szokott jönni az igazi áttörés;
- Analóg‑szafari – küldjük ki a csapatot a városba, hogy analógiákat gyűjtsön teljesen idegen iparágakból (például: „Hogyan oldja meg egy zenekar a hangolást?”);
- Fordított pitch – fejtsük ki, hogyan
nemkellene megoldani a problémát, majd visszafordítva keresünk megvalósítható ötleteket; - Domináns gondolat radarként – zárásként minden résztvevő egyetlen mondatban foglalja össze, szerinte mi volt a nap „fő tanulsága”.
E technikák célja, hogy ideiglenesen „felfüggesszük az ítélkezést”, és így esélyt adjunk a meglepően hasznos tévedéseknek. Fontos azonban a kontextus: laterális gyakorlat nem helyettesíti a piackutatást vagy a pénzügyi modellezést; inkább megelőzi, segítve, hogy egyáltalán milyen irányban érdemes továbbmenni. A módszerek beépítésekor javaslom a 70‑20‑10‑es szabályt: 70 % idő vertikális, 20 % laterális, 10 % a kettő közti átjárásra (iteráció, visszacsatolás). Így a kreativitás nem csap át kaotikus ötletelésbe, mégis biztosítjuk a „másik gödör” megásásához szükséges teret.
Kritikák és félreértések: valóban mindenre jó a laterális gondolkodás?
Mint minden menedzsment‑divat, de Bono tanai is megkapták a maguk kritikáját. A leggyakoribb ellenvetés, hogy a „strukturált véletlen” bevezetése idő‑ és energia‑igényes, ráadásul könnyen összekeverhető a fegyelmezetlen brainstorminggal. A Harvard Business Review 2024‑es meta‑elemzése szerint a rosszul facilitált kreatív workshopok 55 %-a nem hoz mérhető üzleti eredményt, sőt csökkenti a résztvevők motivációját. Ez azonban nem a módszertan hibája, hanem a hiányzó szabályrendszeré: a laterális gondolkodás kiegészíti, nem leváltja a vertikálist. De Bono már 1967‑ben figyelmeztetett, hogy az igazság kényszere gátolja az ötlettermést, de a végső validációt soha nem hanyagolhatjuk el (de Bono, 1967). Saját tapasztalatom szerint a siker kulcsa az „ideiglenes anarchia” és a „késleltetett kritika” közötti finom egyensúly. Ha a résztvevők tudják, hogy az első fázisban nem rangsorolunk, a másodikban viszont brutális adat‑ és ügyfél‑validáció következik, akkor megengedik maguknak a merész ötleteket – anélkül, hogy elveszítenék a realitásérzéket. A módszer tehát nem varázspálca, hanem izom: ha nem eddzük rendszeresen, elsorvad; ha túlterheljük, megsérül. De ha jól adagoljuk, vállalati szinten is fenntartható kreatív fittséghez vezet.
Értelmező zárszó: gondolkodási felelősség, mint stratégiai tőke
Edward de Bono életművének talán legfontosabb üzenete, hogy a gondolkodás módszertani kérdés, nem csupán IQ‑függő adottság. Egy olyan gazdaságban, ahol a mesterséges intelligencia másodpercek alatt elemez gigabájtokat, az ember stratégiai értéke abban rejlik, hogyan tud váratlan kapcsolatokat teremteni, új kereteket kijelölni, és a „mi lenne, ha” kérdésekkel kimozdítani a szervezetet a szellemi komfortzónából. Ahogyan én látom, a következő évtized sikeres vezetője nem csupán táblázatokat olvas, hanem gondolkodási platformot épít: időt, teret és pszichológiai biztonságot teremt a laterális kísérletezésre. Ha valamit hazaviszel de Bono örökségéből, legyen az a bátorság, hogy legközelebb, amikor mindenki a gödör mélyítésén fáradozik, te felveted: „Mi lenne, ha inkább arrébb ásnánk?”
