Edward de Bono neve sokak számára azonos a „laterális gondolkodás” kifejezéssel. Nem véletlen: a 20. század második felében ő volt az, aki a kreatív problémamegoldást kimozdította az ad hoc ötletelésből, és eljárásrendekbe, gyakorolható lépésekbe szervezte. Számomra – business coachként és menedzsmentben dolgozó szakemberként – de Bono jelentősége nem elméleti. A módszerei ott válnak érthetővé, ahol a klasszikus, lépésről lépésre haladó, „vertikális” gondolkodás megáll: sok szereplő, kevés idő, egymásnak feszülő érdekek. Ilyenkor a beszűkülő figyelem helyett irányváltásra van szükség. Ez az irányváltás nem spontaneitás, hanem tudatos „mintatörés”: kérdésformák, cserélhető nézőpontok, provokatív állítások, kvóták és keretek, amelyek a megszokott útról letérítve új összefüggéseket tesznek láthatóvá. De Bono abban volt következetes, hogy a kreatív gondolkodást nem kiváltságnak, hanem készségnek tekintette. Így fogom tárgyalni a cikkben is: először röviden bemutatom a hátterét és a kulcskönyveit, majd tisztázom, miben áll a laterális gondolkodás, hogyan egészíti ki a vertikális logikát, és milyen konkrét technikákat ad a kezünkbe. Ezt követi a Hat gondolkodó kalap összefoglalása és gyakorlati alkalmazása, külön fókuszban a vállalati döntéshozatallal és a magyar szervezeti kultúrával. Végül szólok a korlátokról: mikor nem működik a módszer, és mik a tipikus félreértések. A cikk célja józan: azt szeretném, ha az olvasó a végén három dolgot vinne magával – világos fogalmakat, kézzelfogható rutinokat, és egy vezetői szemléletet, amelyben a gondolkodás fejlesztése éppolyan működési kérdés, mint bármely más folyamat.
Ki volt Edward de Bono és miért számít ma is
De Bono máltai származású orvos, élettani és pszichológiai hátterű gondolkodáskutató volt, aki az oxfordi és cambridge-i akadémiai közegből lépett át a szervezetek és kormányok világába. Több mint hatvan könyvet írt; ezek közül a legismertebb a Lateral Thinking és a Six Thinking Hats. Nem vállalkozott arra, hogy „mindent” megoldjon; szűkebbre húzta a fókuszt: hogyan lehet a meglévő mintákat átstrukturálni, és hogyan lehet a gondolkodást csapatban is szervezetté tenni. A módszertanának két arcát érdemes külön látni. Az egyik a kognitív: hogyan keletkeznek a minták, hogyan rögzülnek, és mikor érdemes az ítélkezést felfüggeszteni, hogy új kombinációk jöhessenek létre. A másik a szervezeti: milyen szabályok, beszélgetési protokollok és időkeretek segítik, hogy a csapat ne vitát folytasson, hanem együtt „mozgassa meg” a problémát. De Bono nem a csillogó tehetséget kereste; azt hangsúlyozta, hogy a kreatív áttörések mögött gyakran fegyelmezett eljárások állnak. Ezért lett tartós a hatása: a módszerei beépíthetők a mindennapokba, tréningekbe, meetinghigiénébe. Aki ma projektek, termékfejlesztés, marketing vagy szervezeti stratégia frontján dolgozik, annak ez az örökség folyamatosan hasznosítható – nem mint ideológia, hanem mint működő rutinok halmaza.
Mi a laterális gondolkodás
A laterális gondolkodás nem egy „színesebb” gondolkodás, hanem másfajta műveletek engedélyezése. Kiindulópontja, hogy az elménk önszervező: az információk mintákba rendeződnek, a minták pedig idővel merevednek. Vertikális logikával mélyebbre ásunk ugyanabban a gödörben; laterális logikával új gödröt kezdünk ásni. Ez a gyakorlatban három dolgot jelent. Először: különválasztjuk az ötletgenerálást és az értékelést. A bírálat felfüggesztése nem naivitás, hanem időzítés: előbb sok változat, utóbb szelekció. Másodszor: tudatosan megzavarjuk a megszokott nézőpont-felépítést (provokatív állításokkal, metaforamentes, de célzott „fordításokkal”, idegen kontextusok behozásával). Harmadszor: kvótát adunk az újdonságnak – nem egy jó megoldást keresünk, hanem több egyformán elfogadhatót, mert a későbbi kombinációknak ez ad nyersanyagot. A laterális gondolkodás tehát nem a logika ellentéte, hanem annak előszobája: olyan eljárás, amely előkészíti a terepet a racionális mérlegeléshez. Szemléleti haszon: a probléma nem azonos többé a legelső megfogalmazásával. Operatív haszon: megnő a „választható alternatívák” tere, így kevesebb az elhamarkodott kompromisszum.
Vertikális és laterális gondolkodás: lényegi különbségek
A két gondolkodásmód nem versenytárs. Más-más fázisban érdemes alkalmazni őket. Vertikálisan pontosítunk, ellenőrzünk, kiszűrjük a hibát; laterálisan szétnyitunk, újrastrukturálunk, kombinálunk. Sok szervezetben az a minta rögzült, hogy a tárgyalás már a legelső percekben ítélőszékké válik – ezzel elveszítjük a divergens fázist, és szegényes döntési térben próbálunk racionálisak maradni. A kettőt egymás mellé téve látszik, hová esik a súlypont. Alább egy tömör összevetés (a táblázat után részletezem az alkalmazási szempontokat):
| Jellemző | Vertikális gondolkodás | Laterális gondolkodás |
|---|---|---|
| Cél | Helyes válasz kiválasztása | Új lehetséges válaszok előállítása |
| Művelet | Lépésről lépésre, logikai szigor | Mintatörés, átfogalmazás, kombinálás |
| Időzítés | Értékelés azonnal | Értékelés késleltetve |
| Hozadék | Konzisztencia, hibaszűrés | Választéktér bővülése |
| Kockázat | Korai leszűkítés, status quo | „Széteső” fókusz, ha nincs keret |
Az alkalmazás szempontja ezért kettős. Ha a probléma jól definiált, az adatok megbízhatók, a szabályok világosak, a vertikális haladás gyors és elegendő. Ha a probléma rosszul strukturált, érdekek és narratívák versengenek, kevés az adat és sok a bizonytalanság, előbb laterálisan kell „szétteríteni” a teret, csak utána érdemes visszaállni a racionális szelekcióra. A leggyakoribb hiba: a szervezet egy fázist „spórol”, és azonnal racionálisnak akar látszani – ezzel csak lassítja a döntést, mert a kései viták újranyitják azokat a kérdéseket, amelyeket korábban generálni kellett volna.
Kreatív technikák: hogyan néz ki a laterális gondolkodás a gyakorlatban
De Bono eszköztára lényegében „operátorok” gyűjteménye: egyszerű, de céltudatos lépések, amelyekkel a minták átstrukturálhatók. A leggyakrabban használt technikák közül néhány, rövid gyakorlati megjegyzéssel:
- Előfeltevés‑teszt: írjuk ki a probléma 3–5 hallgatólagos feltételezését, majd minden sorra alkossunk legalább egy ellentétes állítást. Cél: a gondolkodás „sínjeinek” láthatóvá tétele.
- Provokatív állítás (PO): olyan kijelentést mondunk ki, amely elsőre „helytelen”, de új kombinációkat indít el. Az értékelést 10 percig halasztjuk. Cél: új struktúrák felszínre hozása.
- Kvóta: nem „jó ötletet” kérünk, hanem legalább 10‑et, időkeretben. A 8–10. ötlet gyakran tör ki a megszokottból.
- Analógia: a problémát egy távoli terület egyszerű mechanizmusára „fordítjuk le”, majd visszafordítjuk. Cél: idegen összefüggések átemelése.
- Fordítás több nézőpontból: ugyanazt a helyzetet „felhasználóként”, „ellenfélként”, „szabályozóként”, „költségviselőként” fogalmazzuk meg.
- „Lehetne, ha…” kérdések: a merev „nem lehet” kijelentéseket feltételes módba tesszük, majd a feltételeket vizsgáljuk („Lehetne, ha X; mi kellene X‑hez?”).
Ezek közös nevezője az ítélkezés ideiglenes felfüggesztése és az alternatívák tudatos felhalmozása. A technikák önmagukban nem célok; akkor válnak értékessé, ha a szervezet képes a divergens fázis után gyorsan visszaállni a vertikális szelekcióra (mércék, kísérletek, döntés). A kulcs az átmenetek fegyelme: világos időkeret, egyértelmű felelősség, és a „változatok” megkülönböztetése a „véleményektől”.
Hat gondolkodó kalap: a közös gondolkodás egyszerű protokollja
A Hat gondolkodó kalap nem több és nem kevesebb, mint beszélgetési rend. Nem azt ígéri, hogy minden helyzetben „jobb” döntés születik; azt ígéri, hogy a gondolkodás rendezetten fut végig a szükséges nézőpontokon. A fehér kalap a tényekről szól (mi ismert, mi hiányzik), a piros az érzéseket és benyomásokat engedi meg (indoklási kényszer nélkül), a fekete a kockázatokat azonosítja (miért nem működne), a sárga a lehetőségeket és értéket keresi (miért érdemes), a zöld az alternatívákat termeli (variációk), a kék pedig a folyamatot tartja kézben (mi a cél, mi a következő lépés). A módszer ereje nem abban áll, hogy új tartalmat hoz, hanem abban, hogy a vitát párhuzamos, allokált figyelemmé alakítja: egy időpillanatban mindenki ugyanarra a kérdésre gondol. A kalapok időrendje a helyzettől függ; a keret akkor működik jól, ha van kijelölt „kék kalap” (moderátor), aki a fókuszt tartja, és a fegyelem nem esik át formálisba. Gyakorlati megfigyelésem: a leggyakoribb „elcsúszás”, hogy a csapat a piros és fekete kalapnál leragad. Ilyenkor érdemes rövid, szigorú zöld kalap‑kört beiktatni (például kvótával), és csak utána visszaengedni a sárga‑fekete mérlegre. Ezzel gyorsabban jutunk stabil döntéshez, mint a hosszan hömpölygő, tartalmilag ismétlődő vitákkal.
Vállalati alkalmazás: döntésgyorsítás, termék‑ és kampánytervezés, innováció
A laterális gondolkodás és a Hat kalap vállalati környezetben akkor működik, ha beépül a ritmusba. Néhány javaslat, amely azonnal mérhető hatással járhat. 1) Meeting‑higiéné: a napirendben külön sor a divergens (zöld kalap) és a konvergens (sárga–fekete) fázisnak. Közte kék kalap 1 perces „átállást” vezet. 2) Döntés előtti „fehér kalap”: rövid ténylap – mi ismert, mi hiányzik, mi bizonytalan. 3) Alternatívakvóta: termék‑ vagy kampánytervezéskor legalább 8–10 opció generálása időkeretben, értékelés utána. 4) Prototípus‑kultúra: a sárga–fekete vita gyors lezárása 1–2 kis kísérlettel; az adatok visszacsatolása fehér kalapban. 5) Érzés‑szakasz legitimizálása: a piros kalap rövid, de kötelező; ezzel csökken a rejtett ellenállás. 6) Moderátori fegyelem: a kék kalap szerepét ne „valaki” vigye, hanem kijelölt személy. 7) Utánkövetés: döntés után 1–2 hét múlva kék kalap‑review – működött‑e a rend, min kell húzni. Ha mindez rutinná válik, a csapatok kevesebb kört futnak, és a viták kevesebb energiát égetnek. Vezetői szempontból az egyik legnagyobb hozadék a pszichológiai biztonság: ha a piros és zöld kalap legitim, nem kell „bújtatni” az észrevételeket, és ritkábban jelenik meg passzív ellenállás a végrehajtásban.
Magyar kontextus: indirektség, hierarchia, kockázatkerülés
Magyar szervezeti közegben a laterális gondolkodás tere nem mindig nyílik meg magától. Az indirekt kommunikáció, a hierarchiára épülő döntéskultúra és a túlzott kockázatkerülés gyakran beszűkíti a mozgásteret. Mégis, éppen ezért hatásos. Amikor a kalapok rendjét használjuk, a „rangvita” helyett beszélgetési rend jön létre; a címek helyére szerepek lépnek (most mind „fehér kalap” vagyunk). Ez csökkenti az arcvesztés kockázatát, és segíti, hogy a csapat kimondja: mit tud, mit érez, mit sejt, és mivel próbálkozna. A másik akadály a „megoldásfetisizmus”: sok vezető azonnal konklúziót vár. Ilyenkor érdemes előre jelezni: 15 perc divergens kör időnyereség a későbbi vitákhoz képest. Végül a „mindent azonnal” üzemmód: a kvóták és az időkeretek fegyelme itt segít. Ha 10 perc alatt 10 opció a cél, nincs idő hosszan érvelni; a szelekció utána, mércével történik. A szervezet rövid idő alatt megtanulja, hogy a kreativitás nem zabolátlanság, hanem jól keretezett, cserélhető nézőpontok fegyelmezett használata. A jutalom: gyorsabb döntések, kisebb érzelmi adó, több kipróbált variáció.
Korlátok és tipikus félreértések
Nem minden helyzetben de Bono a válasz. Három fontos korlátot emelek ki. 1) Rossz probléma‑definíció: ha a kiinduló kérdés alapvetően hibás, a legszebb laterális körök sem lesznek hasznosak. Ilyenkor a fehér és kék kalap szerepe kulcs: tisztázni kell a célt és a fogalmakat. 2) Időkritikus döntések: ha percek alatt kell lépni, csak „light” verzió fér bele (1 perc piros, 2 perc fehér, 2 perc sárga–fekete, 1 perc kék). A módszer nem visszajátszásra, hanem jövőbeli rutinépítésre való. 3) Formálissá fagyás: ha a kalapok üres protokollá válnak, a csapat gyorsan elveszíti a bizalmát. Ezt a moderátor fegyelme és a tényleges kísérletek (prototípusok) ellensúlyozzák. Félreértés az is, hogy a laterális gondolkodás „mindent megenged”. Épp ellenkezőleg: szigorúan elkülöníti a generálást és az értékelést. Amikor ezt a rendet felborítjuk, visszacsúszunk a megszokott, végtelen viták közé. Végül: nem helyettesíti a szakmai tudást, a piacismeretet, az adatot. Eszközt ad arra, hogy mindezek között új kapcsolatokat lássunk meg, és a döntés előtt tényleg legyen miből választani.
Dajka Gábor business coach szerint
A kreatív gondolkodásból üzleti előny akkor lesz, ha fegyelemmel szervezzük. De Bono ebben segít: kijelöl egy teret, ahol a csapat előbb szétteríti az opciókat, utána ésszerűen választ. Ezt merem állítani: a magyar szervezetek többségében nem a tehetség hiányzik, hanem a gondolkodás rendje. Ha ezt megteremtjük, látványosan csökken a „láthatatlan költség” – a fölös viták, a késő csúszások, a meg nem valósult jó ötletek ára.
„A laterális gondolkodás nem játékosság: üzemi fegyelem a kreativitásban. Aki ezt bevezeti, időt nyer és jobb döntéseket hoz.” — Dajka Gábor
Szakértő válaszol – GYIK
Mikor érdemes laterális gondolkodást használni, és mikor nem?
Olyankor, amikor a probléma rosszul strukturált, sok a bizonytalanság és a szereplő. Ha szabvány, szabályozott feladatot végzel (pl. auditálás), maradjon a vertikális rend. Vegyes helyzetben: rövid laterális kör, utána vissza a szelekcióhoz.
Nem nyújtja feleslegesen a meetinget a Hat kalap?
Ha időkerettel használod, épp ellenkezőleg: lerövidíti. A divergencia és a konvergencia különválasztása kevesebb visszanyitott vitát és gyorsabb döntést hoz. A moderátor fegyelme a döntő.
Hogyan kezdjek hozzá egy piros‑fekete dominanciájú csapatban?
Adj 5 percet a piros kalapnak az elején (mindenki mondhat egy érzést indoklás nélkül), majd kötelező 10 perc zöld kalapkvótát. A fekete kalap csak utána jöhet. Két hét után mérd, mennyit rövidült a döntés.
Van a módszernek értelme kisvállalkozásban is?
Igen. Kisebb csapatban gyorsabban megtanulható, és látványosabban hat. A kvóták és az időkeret itt különösen hatásosak. A „kék kalap” lehet maga a tulajdonos, de a szerepet ilyenkor se engedd el.
A magyarok inkább kockázatkerülők. Nem ütközik ez a módszerrel?
Nem. A kvóták és a rövid kísérletek éppen csökkentik a kockázatérzetet: nem végleges döntést hozol, hanem kipróbálsz 1–2 változatot. A kalapok rendje pedig csökkenti a személyeskedés esélyét.
Ajánlott magyar videók/podcastok
